【正文】 們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。聯(lián)合采購，分別加工針對中小供應商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節(jié)約600元??”新品配套，合作共贏對于新配套品種的生產，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產車間。美心通過與原材料供應商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。價格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。這不僅僅會影響企業(yè)現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經典注解。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業(yè)戰(zhàn)略轉移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現了生產力水平的進一步提升。虛擬擴張的整合思維格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С?。這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業(yè)，先后引進了80條組裝及零配件生產線。案例六: 邯鋼的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產的行業(yè)，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優(yōu)化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按年度成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。協(xié)同的正向循環(huán)這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相關聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。％，％。事實上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。目前，年銷售額為40億美元。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫凱特納、布朗史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。可后來父親的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。他們三人找遍了在索爾茲伯里的親戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。然而商場的經營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。公司的慘淡現狀深深地刺痛了拉爾夫1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。當衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。但拉爾夫對他的合伙人說：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。但出乎顧客預料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經營著。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。其秘密就在于都市食品公司絕大多數商品以僅比成本高出些微的價格經營，而一小部分商品以低于成本價經營。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權，將該公司收入名下。在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經營幾個月就發(fā)現支撐不下去了。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經營費用壓縮到最低點。1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒敵豕靖緵]有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱的結果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。香蕉包裝紙板箱一般是比較結實的。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。細心的顧客還會發(fā)現，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。因為該州人口數量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經銷政策，所以獅王食品公司認為佛羅里達州是理想的擴張場所。當設在佛羅里達州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。顧客在商店內買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。史密斯接任首席執(zhí)行官一職。他親身經歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧?！彼伎碱}獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？“5個周轉著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢。此消彼長中國奶業(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。營銷事件回放：2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經發(fā)生巨大變化。大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經理職位。市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。價格缺乏競爭力通過對消費者的調查，李光斗發(fā)現：乳品屬于價格敏感型商品。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報告顯示：％，旗下三大產品（包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品）的營業(yè)額分別上升97％、84％。大本營被入侵在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。自2003年6月第一條生產線正式投產以來，到目前已有23條生產線投產，日產奶量已突破300噸。2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。而在蒙牛之前，伊利已經將其營銷總部遷至北京潘家園。但在2004年，這種情況也在改變。據了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆?jié)q幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。2004年1～9月，％，％。三元的管理費用占主營業(yè)務收入比例也是伊利的好幾倍。前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產基地，但因那里風沙太大、缺乏優(yōu)質牧草，造成牛奶的雜質超標而衛(wèi)生、生化指標不達標，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。當時三元認為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40％左右。由于天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國1