【正文】 比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。例如，統(tǒng)一購買運(yùn)輸保險，降低保險費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對流物流。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費(fèi)用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省/市/自治區(qū)。張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。表41和表42 分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。【問題2】(8分)表41和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？【問題3】(9分)請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯誤。(1)自頂向下估算方法自頂向下估算法是從項目的整體出發(fā)，進(jìn)行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。例如，在合同期和市場招標(biāo)時等。該方法的特點(diǎn)是簡單易行和花費(fèi)少，但具有一定的局限性，準(zhǔn)確性差，可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)困難。用這種方法估算的準(zhǔn)確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進(jìn)行準(zhǔn)確估算的時候采用。它的準(zhǔn)確度來源于每個任務(wù)的估算情況，非常費(fèi)時費(fèi)力。(3)參數(shù)估算方法參數(shù)估算法是一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。有的是簡單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。其中的參數(shù)如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。它的特點(diǎn)比較簡單，而且也比較準(zhǔn)確，是常用的估算方法。通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。典型的成本模型是通過歷史項目數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。例如，PRICES和Putman模型。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：①組織者發(fā)給每位專家一份信息系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。④綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。(5)猜測法猜測法是一種經(jīng)驗估算法，進(jìn)行估算的人有專門的知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數(shù)字的情況，對于要求詳細(xì)估算的項目是不適合的。自下而上法費(fèi)時費(fèi)力，參數(shù)法比較簡單，自下而上法與參數(shù)法的估計精度相似。類比法通常用來驗證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果。(1)對任務(wù)進(jìn)行分解。(3)計算每個任務(wù)的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(5)計算估算成本=直接成本＋間接成本。如安裝、培訓(xùn)、預(yù)防性維護(hù)、備份與恢復(fù)的費(fèi)用，以及與運(yùn)行系統(tǒng)相關(guān)的勞務(wù)和材料費(fèi)、管理費(fèi)、相關(guān)補(bǔ)助費(fèi)用及其他等。項目經(jīng)理的成本是30元/小時,項目經(jīng)理張工參與項目的時間是500小時,而分析人員的成本參數(shù)是(6)計算總成本＝估算成本＋風(fēng)險基金＋稅。對于表41，估計分解之后每個任務(wù)的規(guī)模，然后總計項目的總規(guī)模成本?！締栴}3】綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：(1)需求信息的復(fù)雜性。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來了無數(shù)的難以確定的因素。而且，隨著項目的進(jìn)展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應(yīng)地有所變化。開發(fā)工具軟件的不斷升級，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進(jìn)步讓信息系統(tǒng)項目可以提供功能越來越強(qiáng)、使用越來越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項目的成本估算帶來困難。有效的項目成本估算是建立在大量的同類項目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項目的成本數(shù)據(jù)，更不要說去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了?？梢愿鶕?jù)同類項目的歷史成本來估算當(dāng)前項目的成本，歷史項目和當(dāng)前項目的不同點(diǎn)和相同點(diǎn)是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來極大的困難。管理層會要求對項目成本進(jìn)行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預(yù)計的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。(1)草率的成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準(zhǔn)確的項目成本估算也是對項目管理者的溝通能力的考驗。在信息系統(tǒng)中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進(jìn)行成本估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：(1)自頂向下估算法或類比估算法。(3)參數(shù)估算法。(5)猜測估算法等。經(jīng)計算,兩表中估算值A(chǔ)為202000元,B為111820元。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。(6)管理層的壓力與誤解。(2)在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。 案例二：成本估算閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。此外，表44也給出了每項工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)?！締栴}2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。【問題3】(6分)計算每項工作每周的平均費(fèi)用(每周按照5個工作日計算)。甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。圖42是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進(jìn)度。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。圖43和圖44為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計成本曲線圖。8247。8247。＝總費(fèi)用247。5),如主界面設(shè)計階段平均每周費(fèi)用=73000247。5)=7300?！締栴}4】(7分)根據(jù)圖41和表45計算每周費(fèi)用總和,如圖45所示。財政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。根據(jù)該項目的需求和進(jìn)度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：(1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元?！締栴}1】(6分)試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV?！締栴}3】(6分)請對該項目在費(fèi)用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費(fèi)用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費(fèi)用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。根據(jù)圖46在測量時間點(diǎn)上，有必要先了解14個重要的概念，如表46所示。在圖46中，PV＝1000元。在圖46中，AC＝1100元。對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點(diǎn)上完工，其計劃成本為1000元。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EVAC CV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費(fèi)了1100元(AC)。(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EVPV SV是項目或項目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。而實際上完成了950元的工作量(EV)。(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV247。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。(7)進(jìn)度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV247。在圖46中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。(8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費(fèi)多少成本。最常用的兩個公式是EAC=BAC247。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。在圖46中，有： VAC＝20002315＝315(元)(12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BACEV)247。(20001100)＝ 從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。PC＝EV 247。2000＝％(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。2000＝55％所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值