【正文】 并汲取做人辦事的經(jīng)驗。我一向認為，研究歷史的目的是從歷史過程中總結(jié)和發(fā)掘歷史智慧，從歷史的規(guī)律中探索我們的現(xiàn)在和未來。記者：的確，我們看過許多這樣的歷史故事：在當政者對某個政策猶豫不決時，往往某個智囊大臣列舉一個歷史故事來，一下子就讓當政者豁然開朗。安作璋：中國史學不僅有“通古今之變”的優(yōu)良傳統(tǒng)，而且有鑒古知今、古為今用的優(yōu)良傳統(tǒng)。比方說在治國上，秦始皇與漢武帝的比較就很有說服力：秦始皇在奪取政權(quán)后，應該及時將工作重點放在治國安民上，而他偏偏繼續(xù)窮兵黷武、大興土木，搞得民不聊生，最后很容易就亡了國。但就在這個關(guān)鍵時刻，作為一國之君的漢武帝，能夠做到輪臺悔過，向全國下“罪己詔”，從而收拾了民心，這是很高明的。因此，司馬光才有“漢武有秦王之失，而得免秦王之禍”的結(jié)論。安作璋：是的，有時候人們總是一而再再而三地犯同樣錯誤，如果注意學習點歷史知識，就是可以避免的。有一次，我出席了一次保泉研討會議。我就解釋說：最早濟南就在章丘的東平陵，千年前曾經(jīng)繁華一時。為什么發(fā)生這一變故呢？就是因為人類活動使東平陵發(fā)生了嚴重的水荒。這就是史的力量。第二篇：企業(yè)文化大家談企業(yè)文化大家談——論營銷人員之來去在藥品行業(yè)內(nèi)有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個行業(yè)內(nèi)的翹楚！”其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，最根本的競爭是在于人才資源的競爭與管理。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最為關(guān)鍵的人的因素。如今，賽科藥業(yè)已經(jīng)度過了進入市場的初期和高速發(fā)展階段。銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分。許多企業(yè)為了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。當企業(yè)基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除為脅迫對銷售人員施加壓力。銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。說到這里，我想我可以展開正題。先談?wù)勥x擇銷售人才。他們過于青睞學歷較高，各方面綜合素質(zhì)都比較好的求職者。對此企業(yè)深感困惑，明明是優(yōu)秀人才為什么沒發(fā)揮出應有的作用？其實問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。這樣便可以使得所選擇的人才在經(jīng)過短暫的環(huán)境適應之后，盡快進入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應有的價值。造成這些問題的主要原因是：對企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。舉一個例子，銷售統(tǒng)計人員不一定要以學歷為門檻，有中專就足夠了。給一個醒，據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。你說，任何一個銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設(shè)一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內(nèi)耗？ 相關(guān)崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經(jīng)營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領(lǐng)導的喜好與意愿而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據(jù)。賽科的人情文化是有強大優(yōu)勢的。效益好時，獎勵多激勵也多，想發(fā)就發(fā)任意設(shè)立項目。這種做法就是典型的以利益驅(qū)動來作為調(diào)節(jié)杠桿。這點賽科是傳統(tǒng)，很有凝聚力。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務(wù)人員做一些服務(wù)，比如護送家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。最后談?wù)勂髽I(yè)的業(yè)績考核，也是至關(guān)重要。任務(wù)重了就要提高發(fā)放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉(zhuǎn)嫁。一個銷售人員對業(yè)績考核都是這樣的態(tài)度（那可關(guān)系到他們的切身利益），我們就不知道他對企業(yè)還能有多少責任心了。但由于所建立的制度本身操作性不強，與企業(yè)的實際現(xiàn)狀不符，在實際的執(zhí)行過程中也不嚴格，非常容易產(chǎn)生人為因素的偏差。同時由于未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導致績效評估在實際執(zhí)行的過程中無法做到真實有效的癥結(jié)所在。首先，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規(guī)劃。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養(yǎng)。堅持做下去的動力是什么，榮譽感還是執(zhí)拗。第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領(lǐng)導的事情。同時在實際實踐中不斷調(diào)整企業(yè)的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態(tài)度等方面，實施動態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評機制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對銷售人員的管理逐步進入一個規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運行模式，人才才會發(fā)揮出所應有的價值為企業(yè)所用，我們的賽科才會在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。東漢王充講過：“精誠所至，金石為開”，唐代詩仙——李白曰“海岳尚可傾，