【正文】 件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆?博克的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強生處理這一危機管理案例的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達和雪碧。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。公司這才意識到問題的嚴重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)； * ，幾乎是最初預(yù)計的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。三、完全不成功的危機管理案例 ――?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯褪录?事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風險。當時公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？ * 公司對發(fā)生的事故是否很在意？ ?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。埃克森的危機管理還有其他問題。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。埃克森?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當?shù)奈C管理計劃。?？松形C管理案例計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。如果?？松疽郧霸鲞^危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機管理案例情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機管理發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了，因此在危機發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機中。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。就在該文的右邊，“肯德基仍售天綠香產(chǎn)品”的標題也赫然映入眼簾。從“非典”到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機，但也一次又一次成功地走出危機，作為跨國連鎖集團百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應(yīng)對每一次危機又解決每一次危機呢！？ 現(xiàn)在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機管理的歷程： 2005肯德基危機四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團，在全國各地的分公司同一時間發(fā)表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號”，同時也聲稱對供應(yīng)商給該公司提供違禁成分調(diào)料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關(guān)食品，重新安排調(diào)料生產(chǎn)。2005年10月26日，多家媒體爭相報道了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的最新科研成果：在小白鼠做實驗中證實“天綠香”可致毒，引發(fā)了眾人對肯德基“芙蓉天綠香湯”的恐懼與質(zhì)疑。當天肯德基廣東對外事務(wù)所相關(guān)工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯”確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產(chǎn)品送往有關(guān)部門進行檢驗。聲明表示，經(jīng)上海市藥品檢驗所驗證，肯德基送檢的“芙蓉天綠香湯”中，鎘含量符合國家標準。當時，我們經(jīng)常可以在許多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費者肯德基是安全的，肯德基的每一個產(chǎn)品都是經(jīng)過層層的嚴格把關(guān)才提供給消費者的，消費者可以放心食用。與此同時，肯德基還積極推出魚肉漢堡等新產(chǎn)品，不僅起到對原雞腿漢堡的替代作用，同時也迎合了當時消費者“慎食雞類食品”的消費心理，不僅減少了危“雞”的損失，而且獲得了豐厚的利潤。人們在享受企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，對它們服務(wù)水平和道德標準也有了更高的要求，因此，作為企業(yè)經(jīng)營活動的最終服務(wù)對象，消費者對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督就更加積極，而這種積極的姿態(tài)則構(gòu)成了對企業(yè)的巨大壓力。這種關(guān)注壓力的存在，構(gòu)成了企業(yè)危機管理案例產(chǎn)生的強大背景力量。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障，而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導(dǎo)致了部分消費者出現(xiàn)異常反應(yīng)或嚴重時使得一到兩人死亡，那么就沒人敢用這種藥品或食品了。媒體需要提供更多受眾關(guān)心的新聞以擴大覆蓋率，從而達到廣告效益最大化。危機無處不在，只是危機管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。第一時間全面、主動掌握情況，以現(xiàn)在情況預(yù)計未來事件的發(fā)展，以最快速度應(yīng)變。我認為在處理危機時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應(yīng)、統(tǒng)一口徑?！叭赋彩录被胤牛喝赋补驹趶闹醒腚娨暸_2005年5月10日《經(jīng)濟半小時》的節(jié)目中披露“雀巢早知奶粉有問題”后15天里始終保持沉默。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標等問題向雀巢公司發(fā)去傳真，卻始終沒有得到答復(fù)；即使在雀巢公司新聞發(fā)布會上，發(fā)言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結(jié)束采訪。當時海航向深圳乘客做出的解釋是由于?？谙麓笥陮?dǎo)致飛機延誤，而給海口乘客做出的解釋卻是是深圳在下大雨，而事實上當日晚兩地均未下雨。就航空業(yè)而言，由于天氣等不可預(yù)見原因，飛機誤機的現(xiàn)象時有發(fā)生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機引起更為嚴重的危機事件，是每一個航空公司的必修課程。我們來看一下肯德基： “蘇丹紅事件”中的肯德基就聰明多了，肯德基做出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發(fā)表聲明，“．．．．．．我們已經(jīng)很細心，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了蘇丹紅成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費者健康的重視，所以，肯德基被認可的舉動迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現(xiàn)。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度，在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持以及消費者的理解與信賴，從危機管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉。在企業(yè)危機中，最重要、最關(guān)鍵的部分是如何面對媒體。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當危機的新聞制造點和制造者。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。如果事件剛發(fā)生時責任或原因不明朗，無法對責任主體做出判定，或者無法判斷時間的延遲可能會給消費者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強調(diào)企業(yè)將盡快采取行動，查明事件真相，并在第一時間告之消費者及媒體。雀巢的傲慢和反映遲鈍從這一刻就開始流露：除了5月9日雀巢方面作出答復(fù)承認檢測站檢驗結(jié)果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查結(jié)果前，雀巢方面再沒有做進一步的解釋和跟進，錯過了解決危機的最佳時機。在整個事件延續(xù)一個多月后的6月下旬，雀巢技術(shù)總監(jiān)對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認因危機處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”。然而事態(tài)并沒有向著王佳芬的理想狀態(tài)發(fā)展，隨著浙江和上海光明“早產(chǎn)奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關(guān)部經(jīng)理的電話就處于無人接聽狀態(tài)，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通。結(jié)果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業(yè)對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費量急劇下降?？系禄鶎Α疤炀G香”事件的反應(yīng)快得另人咋舌。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結(jié)果可能需要一、兩天才會出來，可是到了當天晚上上海百勝餐飲已經(jīng)向有關(guān)媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結(jié)果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標準，對人體健康不造成傷害，可以繼續(xù)銷售。事后專家從時間上推測出，問題產(chǎn)品從廣州必然是走空運的路線到上海，到了上海后又第一時間被送進傷害藥品檢驗所?？上攵嚓P(guān)類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次。在現(xiàn)實生活中，有一人說出的話，經(jīng)過多人傳播后都會變了樣，更何況話從多人口出。所以對內(nèi)，必須杜絕那種未經(jīng)授權(quán)便擅自發(fā)表聲明的情況；對外則根據(jù)事前的部署，