【正文】 名結(jié)果 領導力競爭力 創(chuàng) 新 是 海 爾 文 化 的 靈 魂 一、海爾作為在改革開放的形式和環(huán)境下發(fā)展起來的民族工業(yè)企業(yè)，海爾人在為創(chuàng)出屬于中國人的世界名牌的同時，在企業(yè)經(jīng)營管理諸方面不斷吸收中國傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代文明的優(yōu)秀成果，逐步培育和發(fā)展形成具有海爾特色的管理模式和價值觀文化體系。 老子的 《 道德經(jīng) 》 —— 有助于企業(yè)樹立經(jīng)營發(fā)展的大局觀； 《 論語 》 —— 有助于提高和完善經(jīng)營者的人格修養(yǎng)； 《 孫子兵法 》 —— 有助于企業(yè)豐富市場競爭謀略。 白電連續(xù)決策 走上去 國際化連續(xù)決策（三步曲） 走進去 走出去 設計 營銷 制造 先難后易 三位一體 本土化 融入主流社 會成為名牌 20xx年海爾出口創(chuàng)匯突破 10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售 10億美元。 海爾空調(diào)、冷柜在美國的市場份額分別位居前三。 融資 融智 融文化 進入時機的正確決策 再決策之一 質(zhì)量 一般企業(yè)決策：產(chǎn)量 一般企業(yè)決策：質(zhì)量 再決策之二 服務 再決策之三：一列縱隊進軍國際市場 一般企業(yè)決策 貼牌 ?白電的連續(xù)決策： 進入時機的正確決策 —— 不以產(chǎn)量得更多利潤而是以質(zhì)量求信譽的再決策 —— 在大家注重質(zhì)量時又做出在服務上領先的決策 —— 一列縱隊進軍國際市場的決策。而非一般企業(yè)引進引進再引進。 走上去 國際化連續(xù)決策（三步曲） 走進去 走出去 設計 營銷 制造 先難后易 三位一體 本土化 融入主流社 會成為名牌 20xx年海爾出口創(chuàng)匯突破 10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售 10億美元。 海爾空調(diào)、冷柜在美國的市場份額分別位居前三。 融資 融智 融文化 17/20 “ 有生于無 ” 與海爾觀念創(chuàng)新 “ 外王內(nèi)圣 ” 與海爾目標創(chuàng)新 戰(zhàn)略就是定位和差異化 不管大企業(yè)還是小企業(yè)，不管中國企業(yè)還是外國企業(yè)，必須有非常明確的定位和方向，到底應該干什么，干到什么程度，否則就沒有方向。企業(yè)定位不明確的話，可能是作了很多工作，很可能是南轅北轍，這一點非常重要。首先是的大目標不能偏移，其二，必須分解成可以努力可以做到的一個指標。所以目標應根據(jù)員工承受的能力和具體的階段一步步的制定下來。 傳統(tǒng)文化的核心 —— 內(nèi)圣外王 海爾目標創(chuàng)新 —— 外王內(nèi)圣 所謂 “ 外王 ” 就是創(chuàng)世界名牌，所謂 “ 內(nèi)圣 ” 就是提高自身的素質(zhì)，為了支持 “ 外王 ” ，再來提高自己的素質(zhì)的或者整合這方面的資源。 比如：海爾在美國建廠 “ 變易 、 不易 、 簡易 ” 與海爾市場創(chuàng)新 變易：市場每時每刻都在變化，是動態(tài)的，而不是靜止的， “ 市場唯一不變的法則是永遠在變 ” 、 “ 兵無常勢，水無常形 ” 說的都是這個道理； 不易：市場萬變之中有不變的規(guī)律； 簡易：企業(yè)應把市場中遇到的問題化繁為簡，化難為易來解決。OEC管理法也可表示為 “ 日事日畢，日清日高 ” 。 小球上升到一個新高度后，止動力和提升力都必須變化。 “ 變易 、 不易 、 簡易 ” 與海爾市場創(chuàng)新 海爾開發(fā)出環(huán)保雙動力，被稱為世界第四種洗衣機，此前世界上有三種洗衣機：一種是亞洲波輪式的，另一種是歐洲滾筒式的，還一種是美國攪拌式的。而且，不會形成衣服纏繞，現(xiàn)在又開發(fā)出不用洗衣粉的洗衣機，這個不用洗衣粉的洗衣機對環(huán)保非常有利，很多用戶非常喜歡。 “道”就是指一種觀念，一種無形的東西； “氣”是原始有形的東西； “器”是世界萬物。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系 。 第一：企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大作用； 第二：企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很可能成為企業(yè)興衰的關鍵性因素。通俗地說就是通過速度成為用戶首選對象 創(chuàng)新：是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值 每個人都成為“ SBU”就會創(chuàng)造用戶的忠誠度 企業(yè)戰(zhàn)略是方向 —— 名牌戰(zhàn)略貫徹海爾戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新三個階段 ?從海爾的國際化到國際化的海爾 ?東方亮了再亮西方 ?從冰箱延伸到其它家電 ?只做冰箱 ?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段 (7年 ) 名牌戰(zhàn)略階段 (7年 ) 把名牌擴展到國際市場 把名牌擴展到國內(nèi)的相關產(chǎn)品領域（白電、黑電、米電 …… ） 先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌 多干多賺 數(shù)量第一 單一發(fā)展獨生子 只限于國內(nèi)市場 人力資源開發(fā)要隨時適應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要 國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段 —— 20xx。 止動力是機制 上升力是創(chuàng)新 斜 坡 球 體 論 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止動 日事日畢解決基礎管理的問題，使 ∑ F止動 ≥∑ F阻 日清日高解決加速發(fā)展問題 來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：Ｆ動２ 爭做先進的激勵力：Ｆ動３ 來自個人自身努力的自動力：Ｆ動 優(yōu)秀員工 Ａ：個人成才的加速度 ∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動 1＋Ｆ動 2＋Ｆ動 3） ∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻 1＋Ｆ阻 2） Ｍ：個人的惰性 ∑Ｆ動－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１ 來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２ 觀念創(chuàng)新是先導 斜坡球體論 —— 海爾人力資源開發(fā)指導思想 海爾的 OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理 清理 OEC管理法也可表述為：“日事日畢，日清日高” 可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管， 人人都管事，管事憑效果，管人憑考核 改革開放創(chuàng)業(yè)初期缺少的不是市場是好的產(chǎn)品 砸冰箱案例 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海爾認為：中國改革開放初期缺少的不是市場空間，而是好的產(chǎn)品。當時許多廠家為了上產(chǎn)量，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)非常低劣。 在 80年代中國冰箱市場開始供大于求時，許多廠家紛紛降價并倒閉，而海爾產(chǎn)品由于滿足了用戶對質(zhì)量的要求，銷售卻大幅提升。 ?原黃山電子有限公司有 46年歷史，是國有企業(yè)，國家多次通過委托經(jīng)營和破產(chǎn)的方式支持它，但由于觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)每況愈下。 ?海爾用這種“文化注入”方式兼并盤活 18個虧損企業(yè) Haier Haier Haier Haier 5/12 兼并擴張缺少的不是資金是觀念 從罷工事件到當?shù)禺a(chǎn)值第一大戶 ?罷工事件實質(zhì)是文化沖突，通過停產(chǎn)討論，大部分員工接受了海爾文化，觀念轉(zhuǎn)變后，合肥海爾電子發(fā)展迅速， 20xx年成為當?shù)禺a(chǎn)值排名第一的企業(yè)（ 48億）這個事件被收入哈佛大學案例。但在美國工廠里，不能批評員工，當?shù)氐墓芾碚呔陀迷诒憩F(xiàn)好的員工工位上放一個玩具熊，在差的員工工位上放一個粉豬。 生存理念： 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰 案例：毛刺的故事、煮蛙的故事 用人理念： 人人是人才 賽馬不相馬 你有多大能力給你搭建多大舞臺 質(zhì)量理念之一： 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 案例： 案例：路易先生試探海爾人、女工王林杰的故事 質(zhì)量理念 高標準、精細化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 美國質(zhì)量管理專家菲利浦 （ 砸冰箱 、 毛刺的故事 ） 品牌理念：國門之內(nèi)無名牌 一些企業(yè)認為，創(chuàng)立名牌不一定非要到國際市場上去。如果在國內(nèi)市場做得很好，不進入國際市場優(yōu)勢也是暫存的 。 案例：分時電價家電、小小神童洗衣機的故事 市場理念：創(chuàng)造市場 只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟思想 沒有疲軟市場 在任何時候都要想到為用戶創(chuàng)造價值 服務理念之一： 海爾人就是要創(chuàng)造感動 案例：高振歐為用戶創(chuàng)造感動、五斤雞蛋的故事 服務理念之二：用戶永遠是對的 案例：三次上門心不煩的故事， 三次送高樓熱水器故事 服務理念之三： 您的滿意就是我們的工作標準 案例：一盤 CD的故事 服務理念之四： 對內(nèi)是 “ 一票到底 ” 的流程 對外是 “ 一站到位 ” 的服務 案例：鐘曉鈴、程福錫的故事 技術改造理念：先有市場再建工廠 案例：滾筒洗衣機項目、美國建廠 技術創(chuàng)新理念： 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 案例：大地瓜洗衣機、恒溫熱水器的故事 市場原則之一：緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說不 案例：商用空調(diào)本部長王利的故事、售后人員夜走泥丸的故事 市場原則之二：顧客的抱怨是禮物 目的：從用戶的抱怨中發(fā)現(xiàn)商機并為用戶創(chuàng)造價值 管理原則一： 80/20原則 洗衣機案例 管理原則二： 10／ 10原則 創(chuàng) 新 創(chuàng) 造 新 的 用 戶 防電墻熱水器 —— 即將成為國際標準。 A+007冰箱 歐盟四國消費者購買 A+007可憑發(fā)票到政府指定地點領取 100歐元。 20