【正文】 不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎(chǔ)，這些價值觀不可能被完全廢除。缺乏信心有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。還有些人認為，要論人際關(guān)系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。從這點來看，大多數(shù)人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現(xiàn)實的，也非大家真正公認的目標(biāo)。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。團隊也能促進我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。團隊是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。團隊的成員都必須愿意為了實現(xiàn)團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。團隊因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。正如許多公司在實驗了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團隊。我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導(dǎo)致了人們對團隊信心的缺乏。德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產(chǎn)生了敵意。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大?！睆倪@種觀點來看，團隊具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進步。而對于一些管理人員，這一點表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團隊領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團隊工作。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔(dān)起個人責(zé)任。并不是我們的文化中缺少了團隊和協(xié)同工作。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團隊的活動。但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質(zhì)，永遠是我們作為個人的第二位的責(zé)任。因此，不愿冒風(fēng)險、也不愿把個人命運交給團隊業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。當(dāng)然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責(zé)任的強烈信念給予修正是必要的。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉(zhuǎn)向團隊，就能使團隊的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。雖然總會有些團隊涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。[編輯]團隊管理矛盾團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程。（一）容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標(biāo)。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達的過程。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團隊日程安排。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。在內(nèi)聚力非常強的團隊中，當(dāng)反對不同意見時，保護和諧與友好關(guān)系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。犯錯誤應(yīng)該認為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。團隊管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。（六）團隊管理的挑戰(zhàn)由于團隊的復(fù)雜性，難怪常常很多團隊不能充分發(fā)揮他們的潛能。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實可以依賴的工具?！碑?dāng)然，在事情進展過程中，這個責(zé)任說起來容易，做起來難。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。迄今為止，筆者一直認為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。誰說團伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責(zé)，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！團隊與溝通老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結(jié)。當(dāng)然這個平臺不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個最大的特點，就是溝通和互動性。一個現(xiàn)代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務(wù)）當(dāng)團隊內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？企業(yè)出現(xiàn)困難，團隊會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。第三篇：團隊管理從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團隊管理中的常見病表現(xiàn)有：新的營銷策略已經(jīng)開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會上已重復(fù)再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務(wù)部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發(fā)現(xiàn)，費用增了，而銷量沒動；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書，可還是完不了任務(wù)；成員個個都在忙，就是不出成績??概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機制問題。無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團隊,而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面：一、管理者影響力管理者外行外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？管理者責(zé)任心有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。這個我全部作了詳細安排的。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養(yǎng)優(yōu)秀團隊呢？團隊缺乏時間累積前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理