【正文】 七、整合的過程，即企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績(jī)效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成？；；；，取得高層管理者的支持；、分步驟地實(shí)施各個(gè)方案，步步落實(shí)，步步推進(jìn)。；績(jī)效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。；與達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，提高員工的績(jī)效水平也是績(jī)效管理的努力方向。；為使績(jī)效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績(jī)效，找出績(jī)效管理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。四、績(jī)效管理涉及的管理技能；績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。；績(jī)效管理提倡將管理員工的績(jī)效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責(zé)任。三、績(jī)效管理涉及的觀念創(chuàng)新；績(jī)效管理提倡大績(jī)效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績(jī)效的管理進(jìn)行的，包括組織的績(jī)效、部門的績(jī)效和員工的績(jī)效，而所有的績(jī)效都要通過員工來實(shí)施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績(jī)效的管理。二、績(jī)效管理涉及的對(duì)象；；；；；績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事，不是簡(jiǎn)單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。在這個(gè)過程中，員工的自我管理意識(shí)和能力都能不同程度地得到提高。；績(jī)效管理所倡導(dǎo)的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導(dǎo)管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展。使員工的工作更具目的性，使公司的運(yùn)作更具效率。；企業(yè)最關(guān)心的當(dāng)屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，所以要通過對(duì)員工的績(jī)效管理和考核獲得。；員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動(dòng)要通過員工的績(jī)效評(píng)價(jià)獲得，是績(jī)效管理的目的之一。一、績(jī)效管理涉及的人力資源管理的要素；通過職務(wù)分析，確定每個(gè)員工的職務(wù)說明書，形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件，作為未來績(jī)效管理實(shí)施的有效工具?？?jī)效管理是一個(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)要長(zhǎng)足的發(fā)展，就必須從管理入手。以上是筆者對(duì)管理、人、溝通三者在管理工作中的關(guān)系作了簡(jiǎn)單的論述?？傊疁贤ㄊ且豁?xiàng)操作性特別強(qiáng)的工作，它對(duì)工作人員也有較高的要求，包括：個(gè)人能力、素質(zhì)、性格等方面的要求。其次是要確定：我是誰？我在什么地方？我能給受眾什么？這些問題管理者本身應(yīng)注意識(shí)別，并提升自身的可信度。首先要明確：受眾是誰？他們了解什么？他們感覺如何？如何激發(fā)他們等問題。由于信息量非常大，受眾沒有必要獲取所有的信息，因此，溝通時(shí)所提供的信息應(yīng)該是有價(jià)值的、重要的信息。所提供的信息必須是有價(jià)值的。溝通是一種受眾期望的滿足，人們習(xí)慣于聽取他們想聽的，而對(duì)不熟悉的或威脅性具有排斥情緒，因此，要有一個(gè)循序漸近的過程。要知道溝通是技術(shù)性的，但比技術(shù)更有意義的是因此而建立起來的那種關(guān)系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地討論個(gè)人情感和個(gè)人問題的信心和信任。因?yàn)槁牨姺磻?yīng)的好與壞，是評(píng)價(jià)溝通成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這也是管理溝通和其他類型溝通的本質(zhì)區(qū)別。溝通中會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙，這些障礙一方面來自信息的失真，另一方面來自特有的心理障礙（如偏見和愛好、背景與經(jīng)歷、政治與意識(shí)等）。溝通的內(nèi)容包括信息溝通和情感、思想、觀點(diǎn)與態(tài)度的交流。同時(shí)這種矛盾的存在又體現(xiàn)在問題的不斷出現(xiàn)，這也是這個(gè)小循環(huán)的原動(dòng)力（如圖2）三、管理與溝通說到溝通，管理者首先要了解溝通的環(huán)境。也就是只有在這種矛盾性存在的前提下，兩者才會(huì)不斷促進(jìn)與發(fā)展。由此可知，制度的執(zhí)行者與受約束者、激勵(lì)者是同一體——人。例如：今天你是我的領(lǐng)導(dǎo)或許不久的某一天我又會(huì)成為你的領(lǐng)導(dǎo)；你在管理我的同時(shí)我也在管理別人等現(xiàn)象。我們知道，制度本身是對(duì)人行為的一種約束與激勵(lì)?？照勈墙鉀Q不了任何實(shí)際問題。經(jīng)營(yíng)事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國(guó)同一個(gè)道理，在于人事安排是否合宜。（在這里要把人、管理、物看作是相互獨(dú)立的客體因素）。而它的特性又是通過在對(duì)人與物的管理過程中體現(xiàn)出來的。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目標(biāo)呢？筆者認(rèn)為：管理的靈魂在于它內(nèi)在靈活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的體制在于它對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，管理的根本在于它對(duì)自身的可發(fā)展性。以上是對(duì)人、管理及溝通三者之間的關(guān)系進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，并提出了三者之間良性循環(huán)的關(guān)系及簡(jiǎn)單框架，下面就三者的關(guān)系做進(jìn)一步的論述。而這種管理工作的高效率又會(huì)促進(jìn)管理者更積極的去做溝通工作，從而在工作中形成一種良性循環(huán)（如圖1）。只要能和上級(jí)和下級(jí)建立良好的溝通關(guān)系，在工作中就會(huì)逐漸形成相互積極配合的工作方式。第五篇：如何管理團(tuán)隊(duì)如何管理團(tuán)隊(duì)一、人 管理 溝通三者的關(guān)系作為一個(gè)管理者，必須明確在自己管理的對(duì)象人、事、物中，重點(diǎn)與核心都是人。心得：對(duì)于新進(jìn)公司的人來說，首先要做的是要盡快熟悉公司的文化，能融入到公司的運(yùn)營(yíng)中去，如果自己不能很好的適應(yīng)，那就要找領(lǐng)導(dǎo)或者人事部門進(jìn)行培訓(xùn)。工作上，她堅(jiān)持原則，將目前公司存在的問題毫不掩飾的指了出來，目的是要解決當(dāng)前公司存在的問題?？偨?jīng)理也找了她談話，肯定了她的工作能力和所獲得的成績(jī)，但也讓她注意工作的方式方法。唯一跟她關(guān)系比較近的是總經(jīng)理、副總和人事部。這讓在集團(tuán)有深厚背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)深感惱火，在會(huì)上雖然沒說什么，但能很顯然看出財(cái)務(wù)總監(jiān)臉上的不愉快。大家驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)陳穎說話很有分量，且句句在理，搞得本來就說話不多的劉剛臉憋的通紅，硬是沒說出話來。研發(fā)總監(jiān)，劉剛，是個(gè)博士后，平時(shí)寡言少語，但技術(shù)能力非常強(qiáng)，每每能攻克一些技術(shù)難題，申請(qǐng)的專利技術(shù)在集團(tuán)遙遙領(lǐng)先，也因此獲得了很多獎(jiǎng)項(xiàng)。這讓大家刮目相看，并獲得了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。參會(huì)的生產(chǎn)部員工以及被邀請(qǐng)參會(huì)的行政部、研發(fā)部、采購(gòu)部等部門領(lǐng)導(dǎo)，也領(lǐng)略到了這位80后生產(chǎn)總監(jiān)的風(fēng)范。每次開會(huì)的時(shí)候，她也不發(fā)表意見，只是聽著，偶爾提一兩個(gè)無關(guān)緊要的小問題。第四篇：團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理公司新來的一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)，居然是個(gè)女的，80后，叫陳穎。如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠(chéng)力一定是支撐這大廈的基石，而個(gè)人影響力，積累的時(shí)間及利益激勵(lì)方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。比如，你說“100％完成任務(wù)后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎(jiǎng)勵(lì)”更簡(jiǎn)潔清晰易懂；你說“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動(dòng)AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎(jiǎng)金”更形象化。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵(lì)到位。有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺很是親民，但實(shí)際這只是個(gè)假象，因?yàn)檎咧耙殉尚?，只是在做一個(gè)粉飾的虛假民心工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠(chéng)行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。會(huì)后，他會(huì)對(duì)會(huì)上的意見，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對(duì)性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會(huì)神情凝重，壓力重重，下屬成員對(duì)他也特別敬重。民?參與，優(yōu)化管理民?是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動(dòng)起來。二、提高忠誠(chéng)力的招數(shù)塑造管理者良好形象電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時(shí)說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。故事版三國(guó)的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙?！钡呐８?，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個(gè)，損害了一批?？己酥笜?biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等，五花八門，人為因素過多。“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個(gè)方面：沒有評(píng)估。國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，但是大都有個(gè)弊端，或是太過于簡(jiǎn)單，銷量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過于復(fù)雜，使成員很難算出來下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金，最后這些激勵(lì)作用大打折扣。目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺 1）不知道干好了有什么好處《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時(shí)，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務(wù)，簡(jiǎn)單詢問，立即行動(dòng)，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果。當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過隊(duì)員做過這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后，最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。雖然說鐵打的營(yíng)盤流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見影的效果。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好像所有問題與他無關(guān)。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會(huì)議上總是不遺余力地批評(píng)流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識(shí)差，部門負(fù)責(zé)人沒有責(zé)任心，公司沒有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問這些是誰之過時(shí)，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒有適合。建議首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。比如，有的營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠(chéng)力？2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無語，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對(duì)混亂的銷售團(tuán)隊(duì)，不得不請(qǐng)求于咨詢?？墒聦?shí)