【正文】 呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。看到今天很多大型企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。誠然，一個團(tuán)隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。相反今天的管理團(tuán)隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊不能走多遠(yuǎn)。管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。團(tuán)隊和江湖團(tuán)隊需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。[編輯]團(tuán)隊管理和團(tuán)隊文化提起團(tuán)隊管理和團(tuán)隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊要超越黃埔，直達(dá)西點。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。如果所有團(tuán)隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊業(yè)績。有效的團(tuán)隊不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊成員團(tuán)結(jié)在一起。當(dāng)管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團(tuán)隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團(tuán)隊成員個體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊的關(guān)系；每一個團(tuán)隊成員個體和團(tuán)隊整體的關(guān)系。（五）維護(hù)關(guān)系三角對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊成員，所以他們理解這一點非常重要。實際上，在功能完善的團(tuán)隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。給團(tuán)隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力和自治之間取得平衡第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力以及團(tuán)隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。有效的團(tuán)隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。團(tuán)隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。但是，如果團(tuán)隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。（二）鼓勵團(tuán)隊成員之間的支持和對抗如果團(tuán)隊成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點被鼓勵，團(tuán)隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊的共同目標(biāo)。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊成員之間的競爭。團(tuán)隊的有效性常常需要混合不同的個體。回顧一下團(tuán)隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。由于團(tuán)隊和業(yè)績之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊的態(tài)度。但是，如果團(tuán)隊并不被看作是對業(yè)績確實重要的事，那幺這個公司內(nèi)還是會缺少有利于團(tuán)隊發(fā)展的政策。然而，用有意設(shè)計的團(tuán)隊來替代注重個人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績觀念。權(quán)力爭斗作為日常工作重點頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊方法的信心和勇氣。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊賴以生存的公開性。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。薄弱的組織業(yè)績觀念不愿把個人命運交給團(tuán)隊的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。個人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊的價值觀，并希望我們能去實踐。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。那幺，在即將要加人到團(tuán)隊的個人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責(zé)任從小時候就開始特別強(qiáng)調(diào)。極少有人會否認(rèn)協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊對業(yè)績的潛在的良好影響。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔(dān)心和個人不適，造成了組織成員對團(tuán)隊的抵制。有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。個人不適以及風(fēng)險許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊的群體中的個人經(jīng)歷，會進(jìn)一步削弱人們對團(tuán)隊的信心。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團(tuán)隊成功的約束原則。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團(tuán)隊” 的努力。例如，彼得盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團(tuán)隊就不能長期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊繼續(xù)存在的合理性。那些把團(tuán)隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊與非團(tuán)隊的那個最根本的特點——目標(biāo)致力于業(yè)績。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊，所以當(dāng)高級管理人員稱整個組織是一支“團(tuán)隊”時，他們實際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。一個團(tuán)隊是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊，但并不能保證團(tuán)隊的業(yè)績。顯然，協(xié)同工作的價值觀有助于團(tuán)隊的表現(xiàn)。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊，整個組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊還不是一回事。況且從另一方面看，“團(tuán)隊”這個詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊就極少能發(fā)揮作用。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。有些人認(rèn)為團(tuán)隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團(tuán)隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。人們不愿接受團(tuán)隊的三大原因是：對團(tuán)隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團(tuán)隊不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊生存的環(huán)境。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。[編輯]二、抵制團(tuán)隊的理由雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點，然而，當(dāng)他們自己遇到運用團(tuán)隊方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊了。這并不是說個人業(yè)績或個人責(zé)任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團(tuán)隊的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。事實上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團(tuán)隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。團(tuán)隊也是在整個組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實用的方法。結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。其次，團(tuán)隊中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。第五，在團(tuán)隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒?。我們遇到的團(tuán)隊中的人員無一例外地。工作的意義和努力都使團(tuán)隊深化，直至團(tuán)隊的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊自身的獎勵。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團(tuán)隊目的的愿望。第三，團(tuán)隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。因此，團(tuán)隊能用比個人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。在團(tuán)隊形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。第二和個人相比，團(tuán)隊能夠獲得更多、更有效的信息。第一，團(tuán)隊能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團(tuán)隊中任何個人的技能和經(jīng)驗。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊工作提高了員工的道德水平。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。[編輯]團(tuán)隊管理的興起團(tuán)隊管理——幾百年科層制度的終結(jié)者現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作模式。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實屬重要課題。為發(fā)揮團(tuán)隊管