【正文】 而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。比如財(cái)務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，若沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。2）知道干不好沒什么壞處戰(zhàn)爭時(shí)倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，動(dòng)搖軍心。果然士氣大振，一天城破。可以這么說，當(dāng)時(shí)如果沒有之前正面則面對(duì)經(jīng)理的了解，后共事時(shí)他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對(duì)他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個(gè)完成后才知道很簡單的任務(wù)。在當(dāng)時(shí)我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團(tuán)隊(duì)管理者的心。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過是臨時(shí)拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價(jià)值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對(duì)客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的核實(shí)。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張?？墒聦?shí)是哪些看上去個(gè)個(gè)學(xué)富五車，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團(tuán)隊(duì)，好像有了團(tuán)隊(duì)可就可以比拿破侖的部隊(duì)，無往不勝。這個(gè)我全部作了詳細(xì)安排的。職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？管理者責(zé)任心有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的團(tuán)隊(duì)，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的主要因素有以下方面：一、管理者影響力管理者外行外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯(cuò)誤。第三篇：團(tuán)隊(duì)管理從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團(tuán)隊(duì)管理中的常見病表現(xiàn)有：新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會(huì)上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時(shí)確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷量沒動(dòng)；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書，可還是完不了任務(wù)；成員個(gè)個(gè)都在忙，就是不出成績??概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機(jī)制問題。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。一個(gè)現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)必須要自問是否做到了如下溝通：你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機(jī)號(hào)碼）是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級(jí)別）企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會(huì)？（公司制度或者重大事情處理）核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺(tái)？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）除了公司會(huì)議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）你的下屬是否有主動(dòng)溝通的習(xí)慣？（下屬會(huì)主動(dòng)給你發(fā)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展或者主動(dòng)請纓要任務(wù)）當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)某件事情抱有重大異議時(shí)，是否為了團(tuán)隊(duì)利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個(gè)人利益的？個(gè)人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)成為你最有力的支撐？企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？對(duì)照自己的團(tuán)隊(duì)，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊(duì)就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力就肯定有問題。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動(dòng)性。當(dāng)然這個(gè)平臺(tái)不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。按照80后的人生宣言：不主動(dòng)、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！團(tuán)隊(duì)與溝通老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對(duì)我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個(gè)個(gè)問題成為中國團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對(duì)，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個(gè)面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級(jí)飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個(gè)壯漢在旁邊不動(dòng)聲色，做金剛狀。江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對(duì)服從。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計(jì)這個(gè)董事長就離下野不遠(yuǎn)了。迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個(gè)誕生英雄的時(shí)代，三駕馬車穩(wěn)步前行。比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是更是一個(gè)充滿江湖氣息的幫派。因?yàn)榻墙^對(duì)中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊(duì)文化的中國特點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時(shí)間的中國市場還相對(duì)脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境思考問題?！碑?dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個(gè)責(zé)任說起來容易，做起來難。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對(duì)競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效。（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對(duì)不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會(huì)發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會(huì)抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會(huì)再互相批評(píng)對(duì)方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录?jí)目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。過多的沖突和競爭會(huì)導(dǎo)致一個(gè)“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。[編輯]團(tuán)隊(duì)管理矛盾團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過程。雖然總會(huì)有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。如果這個(gè)組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個(gè)組織的重點(diǎn)離開個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對(duì)自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。對(duì)這個(gè)組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。但是，對(duì)我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎(jiǎng)勵(lì)的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個(gè)人的第二位的責(zé)任。我們從事的大多數(shù)體育活動(dòng)都是團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。我們一直是在根據(jù)個(gè)人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎(jiǎng)勵(lì)（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。但是，許多人在心中仍然喜歡個(gè)人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。而對(duì)于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作?！睆倪@種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)放慢個(gè)人的成就和進(jìn)步。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。我們中的許多人都曾注意到，高級(jí)管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個(gè)無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。毫無疑問，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時(shí)候會(huì)失敗。德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對(duì)團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交