【正文】 與管理的五項職能：（1）任何企業(yè)的經(jīng)營活動都可分為六大類，管理不過是其中的一個組成部分。（2）作為企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)容之一的管理具有五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。馬克斯行為科學(xué)理論：梅奧的霍桑試驗，人際關(guān)系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。（3）新型有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過提高員工的“滿足度”即力爭使員工在友誼方面、尊重方面的需求得到滿足，來激勵“士氣”，最終提高勞動生產(chǎn)率。環(huán)境對管理者的影響：P44二、計劃計劃：是通過調(diào)查研究、預(yù)測未來，確定組織的目標(biāo)，并規(guī)定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法，從而把既定的目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領(lǐng)，它是組織未來行動的藍(lán)圖。（2）發(fā)現(xiàn)機(jī)會與威脅（3）經(jīng)濟(jì)合理的進(jìn)行管理（4）提供控制標(biāo)準(zhǔn)：計劃和控制是管理的一對孿生子1計劃的分類1影響計劃有效性的權(quán)變因素：(一）組織的層次(管理者在組織中的等級層次越高，其計劃角色的戰(zhàn)略性就越強(qiáng)）（二）組織的生命周期（三）環(huán)境的不確定程度（組織所處的環(huán)境的不確定性越大，越應(yīng)采取指導(dǎo)性計劃，計劃的期限也應(yīng)越短）（四）未來許諾的期限：（對未來的許諾影響著計劃的時間框架）1計劃過程：估量機(jī)會：這是計劃工作的起點(diǎn)、確定目標(biāo)：確定組織未來行動的目標(biāo)、確定前提：計劃工作的前提就是計劃工作的假定條件，也就是執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、預(yù)算——計劃數(shù)字化1戰(zhàn)略：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，對組織全局的、長遠(yuǎn)的重大問題進(jìn)行的謀劃。1戰(zhàn)略的類型（1）按企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度分類：退卻性、穩(wěn)定性、發(fā)展性（2）按戰(zhàn)略確定的中心不同分類：低成本戰(zhàn)略（核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低）、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)戰(zhàn)略。2預(yù)測的特點(diǎn)：不確定性、科學(xué)性、近似性、局限性2預(yù)測的類別：（1）預(yù)測的內(nèi)容：社會預(yù)測、經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、科學(xué)預(yù)測（2）時間：長期預(yù)測、中、短期預(yù)測。定量預(yù)測：以預(yù)測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設(shè)這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的聯(lián)系將延續(xù)到未來，進(jìn)而建立數(shù)學(xué)模進(jìn)行預(yù)測。原則：不相互批評；自由鳴放；鼓勵參加會議者爭先發(fā)言，并提供發(fā)言的權(quán)利和機(jī)會；發(fā)言要精煉，不需要詳細(xì)論證。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點(diǎn)：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性。2預(yù)算的特點(diǎn)：預(yù)算是數(shù)字化的計劃；預(yù)算通常由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)編制 ；預(yù)算是有時間限制的；預(yù)算執(zhí)行情況通常由財務(wù)部門負(fù)責(zé)收集反饋。2目標(biāo)的內(nèi)容：組織的目的，是組織最基本的目標(biāo)；組織的任務(wù)，是組織目的的明確化和具體化，它從戰(zhàn)略的角度概括地確定實(shí)現(xiàn)組織目的的活動領(lǐng)域、內(nèi)容和對象；具體的目標(biāo)項目和指標(biāo)，是組織目的和任務(wù)的進(jìn)一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。（2）優(yōu)先次序：主要目標(biāo)、次要目標(biāo)。（4）性質(zhì)：數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。3目標(biāo)的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據(jù)，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩(wěn)定的依據(jù)?；舅枷肟梢愿爬椋?強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理：強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提；2強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；3強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理。缺點(diǎn)：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標(biāo)與分目標(biāo)有時不容易協(xié)調(diào)；3對員工創(chuàng)造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向3決策：為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。3決策的類別：作用范圍：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策。問題所處的條件：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策。決策的過程：西蒙的觀點(diǎn)：情報活動（探查環(huán)境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設(shè)計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實(shí)施決策后對以前的選擇進(jìn)行審查評價）。（3）給每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創(chuàng)造力。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗法）；制定備用方案。（8）評價決策效果。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點(diǎn)法、量本利分析法；（2）風(fēng)險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。4理性假設(shè)的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；選擇信息只求容易獲得而忽視質(zhì)量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標(biāo)；為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。三、組織4組織結(jié)構(gòu)的涵義：組織結(jié)構(gòu)是正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)通?？梢杂脠D表示，即組織結(jié)構(gòu)圖?？梢?，組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)、組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的體制基礎(chǔ)。4組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。4組織結(jié)構(gòu)的基本類型：根據(jù)復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的不同可分為機(jī)械是式組織和有機(jī)式組織；根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。組織結(jié)構(gòu)的具體形式P145：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)。4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展：具體來說，組織結(jié)構(gòu)主要呈現(xiàn)以下幾種發(fā)展趨勢：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織、無邊界組織。5組織設(shè)計的主要內(nèi)容：職務(wù)設(shè)計、部門設(shè)計、管理層次與管理幅度的設(shè)計、組織決策系統(tǒng)的設(shè)計、組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計、橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設(shè)計、組織的行為規(guī)范設(shè)計、組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計。實(shí)質(zhì)上是一種組織與應(yīng)聘者個人之見雙向選擇的動態(tài)工程，目的是實(shí)現(xiàn)人員與職位的匹配。職工招聘的方式可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。弊端：1對內(nèi)部人員造成打擊2可能出現(xiàn)選拔失誤3外部應(yīng)聘者需要較長調(diào)整適應(yīng)組織工作。弊端：1可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象2可能引發(fā)內(nèi)部矛盾3可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況。5人員的錄用：1背景調(diào)查2健康調(diào)查3簽訂試用協(xié)議4注冊報到。作用：1提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力2提高組織的工作績效。兩種不同的變革觀：1“風(fēng)平浪靜”觀2“急流險灘”觀。組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結(jié)構(gòu)變動的影響2人際關(guān)系調(diào)整的影響；組織層面：1組織運(yùn)行的慣性2固有的組織文化。5組織變革的途徑：基本方針：1精心設(shè)計2全面發(fā)動3周密組織。過程：1解凍2變革3再解凍。方式：按照變革程度分為質(zhì)變和量變；按照變革進(jìn)程不同分為突變式和分段發(fā)展式；按照變革的起始點(diǎn)不同分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式；按照變革方案的形成過程不同分為強(qiáng)制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應(yīng)變式四、領(lǐng)導(dǎo)60、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的涵義：領(lǐng)導(dǎo)是指影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織和集體目的做貢獻(xiàn)的過程，所謂領(lǐng)導(dǎo)，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。6管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：管理強(qiáng)調(diào)理性及控制，而領(lǐng)導(dǎo)則在乎直覺和感情。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術(shù)和工具，按部就班地管理著自己的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系：過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)或者過分強(qiáng)調(diào)管理都不利于組織的良好發(fā)展，恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)當(dāng)是兩者并重。6領(lǐng)導(dǎo)的要素構(gòu)成：1權(quán)力2理解3鼓舞4管理氣象。6權(quán)力性影響力：權(quán)利性影響力，指的是由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的能夠使得被領(lǐng)導(dǎo)者服從的影響力，其核心是“權(quán)”。非權(quán)力影響因素：所謂非權(quán)力影響力，是領(lǐng)導(dǎo)者的品德、作風(fēng)、才能等不屬于權(quán)力范圍的影響力，其核心是“威”。權(quán)力與威信的區(qū)別于統(tǒng)一（P211）6從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機(jī)3行為4激勵激勵的作用：1吸引人才2開發(fā)人才3留住人才4挑戰(zhàn)人才6馬斯洛的需要層次論：基本內(nèi)容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實(shí)現(xiàn)的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻(xiàn)，為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。6赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學(xué)家、行為學(xué)家弗雷德里克主要內(nèi)容：保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康的關(guān)系包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素包括成就、賞識挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展機(jī)會。貢獻(xiàn)：1它告訴我們一個事實(shí)，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。麥克利蘭的三種需要理論：基本內(nèi)容：1成就需要，即追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功，希望做的更好的需要2權(quán)力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親密的人際關(guān)系的需要。對量，而且自己所得報酬的相對量。努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機(jī)有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。再次，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發(fā)的，因此管理者可以有意識地訓(xùn)練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)3獎勵要以績工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)效率。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強(qiáng)化理論：內(nèi)容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需的報酬是否公正。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據(jù)以往經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質(zhì)獎勵與可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 即達(dá)到目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關(guān)系2它與個人所與獎勵的關(guān)系3獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。強(qiáng)化理持的公平準(zhǔn)則有關(guān)系3它與績效的評定有關(guān)系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關(guān)懷激勵8危機(jī)激勵9表揚(yáng)激勵10榮論具體應(yīng)用的一些行為原則：1經(jīng)過強(qiáng)化的行為它與評定人有關(guān)系。2設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜3其他物質(zhì)獎勵。感。觀點(diǎn) P247管理方式 P2487“社會人”假設(shè)：內(nèi)容 管理方式 P2487“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)：內(nèi)容管理方式 P2497領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：（可能出大題，認(rèn)真看）P256261五、控制4控制：對管理系統(tǒng)中的計劃實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)測，將監(jiān)測的結(jié)果與計劃目標(biāo)相比較，找出偏差，分析其產(chǎn)生原因并予以糾正。4一般控制與管理控制共同點(diǎn)：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實(shí)施都需要一定的前提條件，即控制標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)及人員；（3）兩者同樣要經(jīng)過包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)定狀態(tài)。4控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點(diǎn)控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點(diǎn)的進(jìn)行控制）；控制關(guān)鍵點(diǎn)原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經(jīng)濟(jì)性原則。50、控制層次：作業(yè)與財務(wù)控制；結(jié)構(gòu)控制；戰(zhàn)略性控制。（2）使每個員工了解自己的工作和職責(zé)，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動。2 預(yù)算的缺點(diǎn)：預(yù)算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預(yù)算的目標(biāo)容易取代組織的目標(biāo)，使組織成員以預(yù)算作為執(zhí)行計劃的目標(biāo)；預(yù)算以過去的資料作為依據(jù)，主管人員經(jīng)常要求比實(shí)際需要多的預(yù)算，使預(yù)算的作用流于形式；預(yù)算容易導(dǎo)致效率低下；預(yù)算缺乏靈活性3有效實(shí)施預(yù)算控制的途徑：高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持；預(yù)算目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體；長遠(yuǎn)目標(biāo)的綜合運(yùn)用；各種標(biāo)準(zhǔn)的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認(rèn)真執(zhí)行；會計制度的密切配合。管理者的角色包括人際關(guān)系、信息和決策。管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)科。管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是法約爾，代表人物有孔茲和奧唐納爾。按照計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、專業(yè)計劃和項目計劃。從管理的角度看，目標(biāo)具有層次性、多樣性）和可考核性的特性。1按組織目的，可將組織分為盈利性組織和非盈利性組織。1領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自兩個方面：一是來自職位的權(quán)力，二是來自個人的權(quán)力。1有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的素質(zhì)包括知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)。1按激勵的內(nèi)容，可將之劃分為物質(zhì)激勵和精神激勵。決定激勵力行為動機(jī)的因素有兩個，即效價和期望。2團(tuán)體的作用體現(xiàn)在保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和滿足個人心理的需要。2按溝通的反饋性，可將之劃分為單向溝通和雙向溝通。2按控制的手段，可將控制分為直接控制，間接控制。2有效控制的原則有適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。按控制的時機(jī)，可將控制分為前饋控制（預(yù)先控制、事前控制），現(xiàn)場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）。管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進(jìn)行調(diào)解，扮演著 。1使計劃數(shù)字化的工作是 。11某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。1通常所說的領(lǐng)導(dǎo)“拍板”。2需要層次理論認(rèn)為。2 不屬于激勵因素。22企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在工人上崗之前進(jìn)行工作態(tài)度和工作技能的培訓(xùn)，2 建立預(yù)警系統(tǒng)是 控制的好方法。管理學(xué)具有哪些特性？（1）管理學(xué)是綜合性學(xué)科。（2）管理