【正文】 3.12） 《寧波市房地產(chǎn)市場秩序?qū)ｍ椪喂ぷ鲗嵤┓桨浮罚?003,12） 《關(guān)于進一步做好治理整頓土地市場秩序工作的通知》（2004.2） 《寧波市閑置土地處理辦法》（2004.7） 《寧波市城市房屋拆遷管理實施細則》（2002.9） …………,中國房地產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈：建筑企業(yè)數(shù)量逐年增加，港澳臺地區(qū)和國外房地產(chǎn)開發(fā)商相繼進入加劇了房地產(chǎn)行業(yè)的競爭激烈度 為規(guī)范房地產(chǎn)市場的競爭，國家和地方的相關(guān)部門出臺了一系列政策，從融資渠道，土地使用，建筑規(guī)范，物業(yè)管理各方面進行了更加嚴格，明確地規(guī)定，房地產(chǎn)行業(yè)的市場化進一步走向規(guī)范 永大集團由寧海走向?qū)幉?，在走向更廣闊的市場，面臨更加規(guī)范的市場競爭環(huán)境和實力規(guī)模更強大的競爭對手，以市場為導(dǎo)向，在管理上提升自己成為企業(yè)生存的必由之路,歷年來國內(nèi)房地產(chǎn)建筑企業(yè)數(shù)量,單位：百億,單位：萬,各公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭,（萬科集團， 1984年成立，98年介入房地產(chǎn)行業(yè)，此后逐漸剝離非相關(guān)業(yè)務(wù)，現(xiàn)今已經(jīng)成為中國房地業(yè)的老大）2001年9月，萬科集團與全球第三大獨立軟件供應(yīng)商SAP公司合作，開始實施SAP HR系統(tǒng)，萬科集團人力資源總監(jiān)解凍說：“人力資源的管理與開發(fā)是公司長期的工作重點。項目的成功實施，為萬科持續(xù)拓展打造了一個全新的人力資源管理平臺，從而使萬科的核心競爭力得以持續(xù)領(lǐng)先。 （北京天鴻集團是全國大型房地產(chǎn)開發(fā)骨干企業(yè), 在全國首屆房地產(chǎn)開發(fā)綜合效益百強企業(yè)評比中位居第三名,在北京經(jīng)濟百強評比中,名列開發(fā)企業(yè)第一名。作為公司資源之一的人力資源是最寶貴財富！經(jīng)常組織測評，檢測自己的人力資源，使其能與企業(yè)的目標相匹配。,永大現(xiàn)狀： 一方面集團面臨管理人才素質(zhì)偏低，技術(shù)人員能力不足的現(xiàn)狀，一方面處于培訓(xùn)不足的狀態(tài) 現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)作為企業(yè)的一個基礎(chǔ)工作，培訓(xùn)要根據(jù)員工工作特點、工作內(nèi)容和工作中存在的不足進行針對性培訓(xùn) 除了引進人才可以作為提高公司實力的途徑外，內(nèi)部培訓(xùn)也是目前集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮重要的途徑 員工培訓(xùn)后要針對培訓(xùn)的效果進行驗證，對以后的培訓(xùn)內(nèi)容和方式進行有針對性的調(diào)整,問卷顯示： 僅11％的員工1年內(nèi)培訓(xùn)在2次以上，60％的人從來沒有參加過培訓(xùn)。,訪談三：年底拿多少獎金領(lǐng)導(dǎo)說了算，我也不知道怎么算出來的。,沒有科學(xué)的工作分析和崗位描述，部門權(quán)責(zé)不相匹配，給考核工作帶來困難,基礎(chǔ),指標,監(jiān)控,考核,應(yīng)用,科學(xué)的工作分析,清晰的崗位描述,規(guī)范的管理流程,工作內(nèi)容認識不清,工作重點分析不清,工作責(zé)任分拆不清,工作成果界定不清,工作標準說明不清,部門職責(zé)不清 個人任務(wù)不明,同時考評指標值設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)和考核制度擬定的不夠嚴謹,你覺得公司對你有考核嗎？,考核指標應(yīng)遵循SMART原則 S 具體：具體的業(yè)績和成果 M 可衡量：質(zhì)量/數(shù)量/時間/費用 A 認可：上下相互認可 R 可行：有挑戰(zhàn)性，但可行 T 相關(guān)：與經(jīng)營目標緊密相關(guān),問題現(xiàn)狀： 集團目前的管理制度不夠全面完善，只是公司高層根據(jù)工作經(jīng)驗制定的。,基礎(chǔ),指標,監(jiān)控,考核,應(yīng)用,合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合,基礎(chǔ),指標,監(jiān)控,考核,應(yīng)用,合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，指標間有明確的因果關(guān)聯(lián),結(jié) 果 導(dǎo) 向,過 程 導(dǎo) 向,績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系,業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵指標,企業(yè)核心 競爭能力,管理流程 關(guān)鍵指標,責(zé)任部門 關(guān)鍵指標,責(zé)任部門 競爭能力,責(zé)任部門 關(guān)鍵指標,責(zé)任個人 關(guān)鍵指標,員工個人 競爭能力,責(zé)任個人 關(guān)鍵指標,缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，導(dǎo)致集團的績效期望層層遞減,基礎(chǔ),指標,監(jiān)控,考核,應(yīng)用,問題現(xiàn)狀： 公司目前對過程的監(jiān)控主要通過總監(jiān)室的考察，每月進行一次檢查情況匯報 目前各項目區(qū)對項目的監(jiān)控主要是通過10天左右召開的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大家對過去的工作進行匯報總結(jié)，對接下來的工作進行展望和計劃。”,考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性,一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵,問題現(xiàn)狀： 業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力,基礎(chǔ),指標,監(jiān)控,考核,應(yīng)用,考核結(jié)果模糊，沒有反饋和溝通……,基礎(chǔ),指標,監(jiān)控,考核,應(yīng)用,組織調(diào)整：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，有針對性加以調(diào)整,流程優(yōu)化：對不合理的工作流程進行改進,工作的有效性：保證員工能力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,員工職業(yè)發(fā)展：讓員工認識自身的不足，明確今后努力方向,考核結(jié)果的多方面運用,業(yè)績管理的基本流程,設(shè)定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,進行業(yè)績 評價,業(yè)績報償 評估結(jié)果應(yīng)用,問題現(xiàn)狀： 對員工的考核基本上是直接上級主觀判斷的結(jié)果，最終結(jié)果應(yīng)用于員工的年末獎金發(fā)放,考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用是業(yè)績管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)的缺失，不利于業(yè)績的改進和指導(dǎo)下一階段計劃的制定