【正文】 化管理是“五精四細”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)等等），“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精，“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐，精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。上述專家的種種定義或描述了精細化管理的結(jié)果、或提到精細化管理的方法、或總結(jié)了精細化管理的特征，或談到了精細化管理的理念和技術(shù)，應(yīng)該說都從某一個層面觸摸到了精細化管理的部分實質(zhì)，但它們都忽略了一點——這也是所有想了解精細化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精細化管理與我何干、我如何去實現(xiàn)、我應(yīng)該做什么”，我們在這些定義中似乎難以看到這些。由此可見，精細化管理是因企業(yè)而異的，是因企業(yè)的發(fā)展階段而異的，但其追求數(shù)字化、精致、細微、協(xié)同的最基本的理念則是一而貫之的。持這種觀點的人沒有認(rèn)識到精細化管理其實是一個過程，與我們的起點關(guān)系不大，只是不同的起點所采取的推進精細化管理的方法和手段有所差異而已，比如對于信息系統(tǒng)已經(jīng)很完善很現(xiàn)代的零售企業(yè)，它的精細化管理應(yīng)該是如何推進精確營銷，而對于那些信息系統(tǒng)還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業(yè)而言，可能則需要推進品類管理和品類分析技術(shù)了，而此時的品類管理相對于這些企業(yè)的現(xiàn)狀而言應(yīng)該就是初步的精細化管理了，這就好比我們現(xiàn)在的企業(yè)相對于80年代的大多數(shù)國有企業(yè)而言，應(yīng)該大多都處于精細化管理階段了。把精細化管理俗化，以為精細化管理就是把事情做得更細一點、分析得更深入一點有很多企業(yè)往往把分析做得再深入一點、工作做得再細致一點，就看成是在推進精細化管理了，這實在是一種誤區(qū)。相對于做得再深入一點、再細致一點而言，精細化管理的魅力在于它的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性要大大超越于這一初級的要求。事實上，精細化管理由于協(xié)同效應(yīng)的存在是存在明顯的“木桶效應(yīng)”的，即精細化管理的效果不是以企業(yè)實施該管理最好的部門的績效來衡定的，卻是以實施得最差的部門的水平來確定的，所以，盡管精細化管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門之間基本是協(xié)調(diào)一致同處一個水平線的才行。把精細化管理形式化，追求流程的完美、表格的精細、文字表達的精致，卻很少考慮執(zhí)行得咋樣我也見到過一些零售企業(yè)，一談起精細化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優(yōu)美嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈淖謥硌b飾，還用很漂亮的文檔進行裝幀，表面看來似乎是很不錯，但實際效果卻可憐見，因為很少看到這些好的流程在這個企業(yè)落地、很少看到那些表格發(fā)揮應(yīng)有的作用，在這樣的企業(yè)，有流程不執(zhí)行、有規(guī)章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級糊弄一級，所謂的精細化管理的效果也就可想而知了。把精細化管理靜態(tài)化精細化管理是一個動態(tài)化的過程，應(yīng)該是一個從粗放到比較粗放、再到稍微精細、到比較精細、最后到很精細這樣一個循序漸進的過程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因為人們對走小步的適應(yīng)能力要強很多，在每一次適應(yīng)的基礎(chǔ)上再往前推，自信心及部門間的協(xié)同程度都可以大大提高，所以，如何將精細化管理納入一個持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)化過程是非常必要的。三、零售業(yè)推進精細化管理的路徑和方法從筆者前面對精細化的定義——精細化管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細微、更協(xié)同、從而更有競爭力的一個持續(xù)優(yōu)化的管理推進過程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進技術(shù)，在對效益與效率的不斷評估權(quán)衡中實現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。循序漸進、厚積薄發(fā)管理的優(yōu)化其實是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優(yōu)化與打針吃藥和保養(yǎng)健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復(fù)到正常狀態(tài)而已，打針吃藥是無法提升我們的體質(zhì)的，要提高我們的身體素質(zhì)，必須靠保養(yǎng)健身，也就是靠飲食起居運動健身來調(diào)養(yǎng)，而這種調(diào)養(yǎng)的過程將是伴隨一生的，所以我覺得，精細化管理的推進，也就是管理的優(yōu)化，應(yīng)該是一個長期的過程，它更像是保養(yǎng)健身，而保養(yǎng)健身的最佳境界應(yīng)該就是循序漸進、厚積薄發(fā)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的最根本的原因就在于對于管理的優(yōu)化不是抱定循序漸進、持之以恒的心態(tài)，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機能紊亂狀態(tài)轉(zhuǎn)入正常狀態(tài)的，而無法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優(yōu)秀這樣一個提升轉(zhuǎn)變的，良好與優(yōu)秀是關(guān)系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強、抗壓力水平高，才能夠代表一個人的身體水平棒。對于企業(yè)的抗擊打能力的提升，也就是企業(yè)的競爭能力的提升，必然是一個長期的過程，是一個持續(xù)優(yōu)化改進的過程。比如品類管理，它的核心目標(biāo)其實就是幫助企業(yè)在商品管理時梳理工作重點和重心的，相對于以前的胡子眉毛一把抓，通過品類管理的推進，企業(yè)的資源配置更加合理，二八原則是品類管理的核心，所以，盡管品類管理包含了品類定位、商品采購、定單管理、商品促銷、貨架陳列等幾個部分，但是它的最有價值的部分還是品類定位，即品類分析，難點是貨架陳列與調(diào)整，如果能夠?qū)⑵奉惙治鲐灤┯谏唐凡少?、定單處理、促銷效果監(jiān)控等環(huán)節(jié)上，品類管理就可以比較好地擺脫象某些跨國公司這樣的大供應(yīng)商的控制，同時在實際的管理提升中也可以發(fā)揮較好的效果。如果我們仔細觀察過攀巖或者高難度的登山的話，我們會發(fā)現(xiàn)運動員們永遠是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當(dāng)于傳承，而那伸出的1/4就相當(dāng)于創(chuàng)新。D）占GDP的比重還不到2%，發(fā)達國家最多也不過5%，這部分的資源占比永遠是不高的，而即便像華為這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，其研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創(chuàng)新的分量是不充分的，關(guān)鍵要看企業(yè)在實現(xiàn)了某項創(chuàng)新以后，其后花了多大的精力和代價來消化這些創(chuàng)新成果的，研究這個比例就很有價值了。比如很多企業(yè)在引入品類管理以后，在引進新品的時候還是按照老的流程，從來不問問這個新品是不是屬于重要的品類或者目標(biāo)品類，該品類是否需要引進新品，引進的商品是否能夠改進現(xiàn)有的子類商品的商品結(jié)構(gòu)，是否該擴充的品類的商品都及時引進進來了，引進商品之前有沒有進行過品類分析，如果進行過品類分析，分析結(jié)果是怎樣的？這些本來應(yīng)該隨著品類管理的引入而改進的新流程統(tǒng)統(tǒng)沒有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運作：供應(yīng)商給的價格怎么樣啊、通道費愿意出多少啊等等，把品類管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創(chuàng)新其實是價值不大的，企業(yè)象這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣了。中國移動在處理傳承與創(chuàng)新的關(guān)系方面做得就非常出色，盡管每過1年左右中國移動就會升級一次他們的經(jīng)營分析系統(tǒng)的版本，但是他們在系統(tǒng)的應(yīng)用推進上卻是不遺余力的，通過系統(tǒng)的日常完善、立體化的培訓(xùn)、經(jīng)分應(yīng)用案例的交流、廠商資源的融合、經(jīng)營分析師團隊的培養(yǎng)打造等等手段實現(xiàn)了經(jīng)分系統(tǒng)應(yīng)用水平的快速提升，也正是因為這些在經(jīng)分系統(tǒng)創(chuàng)新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細致，中國移動的經(jīng)營分析系統(tǒng)才在市場競爭中發(fā)揮著相當(dāng)重要的支撐作用。精細化管理也是系統(tǒng)性管理，是需要整體配合才能夠發(fā)揮很好的實效的，它的短板效應(yīng)是很明顯的，也就是精細化管理的成效不是依照某一個先進部門的高水準(zhǔn)的精細化程度而定的，而往往是由企業(yè)內(nèi)精細化程度最差的落后部門和環(huán)節(jié)而定的，如果我們細細地去體驗一下，應(yīng)該是不難得出這一結(jié)論的。所以，要想持續(xù)性地推進精細化管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協(xié)同平衡的步伐就非常重要，這也