【正文】 企業(yè)的組建、管理、運(yùn)營(yíng)和規(guī)范的制度形式，就我國(guó)大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)制度創(chuàng)新的根本就在于建立起適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需要的現(xiàn)代企業(yè)制度。？企業(yè)制度創(chuàng)新的根本目的和作用在于，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，發(fā)揮企業(yè)人力資本的效用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大化和永續(xù)發(fā)展。四、論述題（每小題14分，共28分）？ 在華外資企業(yè)跨文化管理的主要問(wèn)題？民族主義敏感性的問(wèn)題中華民族擁有強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)主義凝聚力。西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國(guó)人狹隘的沙文主義與本民族中心主義大家庭制式的人際關(guān)系問(wèn)題人際關(guān)系涉及一個(gè)人對(duì)別人應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及一個(gè)人對(duì)別人的幸福應(yīng)不應(yīng)該承擔(dān)義務(wù)。這個(gè)大家庭自然也要照顧和保護(hù)其每一個(gè)成員。關(guān)系導(dǎo)向型的行為方式問(wèn)題中國(guó)人十分看重非正式渠道的關(guān)系，并以此作為其自身發(fā)展的社會(huì)資本。務(wù)虛先于務(wù)實(shí)的思維問(wèn)題交際方面的問(wèn)題時(shí)間觀念問(wèn)題2．跨文化管理的策略有哪些？ 答：1．人才選拔本土化 2．確立共同價(jià)值觀 3．進(jìn)行跨文化管理培訓(xùn) 4．進(jìn)行有效的溝通5．建立企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，創(chuàng)建企業(yè)共贏文化五、案例分析（共12分）【案例】西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。注冊(cè)資本比例為外方占52％，中方占18%，合資期限50年。起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷(xiāo)售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。三、充滿(mǎn)人情味的工作環(huán)境每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。員工生病休息，部門(mén)負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈?wèn)候。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷(xiāo)。四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷(xiāo)售骨干，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“?96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征?”活動(dòng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值l0萬(wàn)元的藥品。這是西安楊森愛(ài)國(guó)主義教育的又一部分。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司?而且我也愛(ài)中國(guó)!”請(qǐng)分析下面問(wèn)題：（1）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，西安楊森是怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)管理的？哪幾點(diǎn)值得學(xué)習(xí)？（2）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？（1）西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)管理方面，主要體現(xiàn)的是以人為本的企業(yè)文化的建設(shè)。西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)方面，主要體現(xiàn)的人本原則，堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)原則，在實(shí)踐過(guò)程中，要解決好以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：正確的認(rèn)識(shí)人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到做人的工作上來(lái)，有效地激勵(lì)人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。（2）談自己的看法。 ：有限責(zé)任公司、股份有限公司、一人有限有限責(zé)任公司、(D)。 (C)的人。、工作環(huán)境和（A）三個(gè)方面。 （A） （C）為基礎(chǔ)，離開(kāi)了它，企業(yè)文化就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木。 (A)關(guān)系。 (二)、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共16分）（ABCD）A導(dǎo)向作用B激勵(lì)作用 C輻射作用 D 約束作用 E 法律制度作用 （ABDE）A產(chǎn)品設(shè)計(jì) B 產(chǎn)品包裝 C 企業(yè)精神D員工服飾 E企業(yè)標(biāo)志 （ABCD）A產(chǎn)權(quán)清晰 B權(quán)責(zé)明確 C 政企分開(kāi) D 管理科學(xué) E凈收益最大化 （ABCE）A 人本原則 B共識(shí)原則C 目標(biāo)原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則（ABC）A 企業(yè)技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力 B 企業(yè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力 C企業(yè)文化核心競(jìng)爭(zhēng)力 D 管理系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng) E 價(jià)值觀系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)（ABDE）A企業(yè)物質(zhì)文化 B企業(yè)精神文化C 企業(yè)核心文化 D企業(yè)行為文化 E企業(yè)制度文化，管理大致分以下三個(gè)階段（ABC）A 經(jīng)驗(yàn)管理階段 B科學(xué)管理階段 C文化管理階段 D 信息管理階段 E 價(jià)值管理階段 （ABD）A 道德情操情質(zhì) B知識(shí)素質(zhì) C強(qiáng)硬素質(zhì) D競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)(三)、判斷題（每小題1分，共8分），企業(yè)文化就可以在短期內(nèi)迅速建立。（），成為企業(yè)理念的載體，而不應(yīng)該與企業(yè)理念相悖。（√），是沒(méi)有明天的經(jīng)濟(jì)。（√），為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（√）四、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共40分）？答（一）塑造企業(yè)形象有利于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設(shè)？ 答：（一）始終把顧客利益放在首位（二）以人為本，尊重員工（三）鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求卓越（四）注意樹(shù)立良好的企業(yè)形象（五）富有鮮明的個(gè)性？它們之間是怎樣的關(guān)系？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。六、案例分析：（共12分）【案情】A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營(yíng)企業(yè)，在短短幾年積聚起以?xún)|計(jì)數(shù)的雄厚資產(chǎn)。總裁將總部從長(zhǎng)春遷至大連。然而由于缺乏人力資源資深專(zhuān)業(yè)人才與專(zhuān)業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個(gè)能夠承上啟下的階層。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神?？墒窃诰唧w的工作開(kāi)展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門(mén)搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過(guò)個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對(duì)于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。正是出于對(duì)公司缺乏能夠承上啟下階層的憂(yōu)慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們?cè)诒M可能短的時(shí)間內(nèi)能夠在部門(mén)中獨(dú)擋一面，從而通過(guò)公司自身徹底解決人才斷層問(wèn)題。實(shí)際上海派經(jīng)理也意識(shí)到了工作過(guò)程中可能遇到的來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的阻力?？偛没貋?lái)，在總部全體員工會(huì)議上，卻宣布了一個(gè)令大家都異常吃驚的決定：暫時(shí)停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來(lái)。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。對(duì)于中國(guó)許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來(lái)的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶(hù)與公司現(xiàn)行經(jīng)過(guò)修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對(duì)公司各部門(mén)實(shí)施有效的管理控制。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價(jià)值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營(yíng)者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會(huì)被無(wú)限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個(gè)人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會(huì)嚴(yán)重扭曲。一個(gè)月后，他提出了辭呈。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門(mén)搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過(guò)個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。因?yàn)椋浩髽I(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面第二篇：2016電大企業(yè)文化形成性考核冊(cè)答案企業(yè)文化作業(yè)1 海爾學(xué)習(xí)心得為有效提高企業(yè)管理人員素質(zhì)和管理水平，盡快學(xué)習(xí)、引進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理模式，全面提升公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，公司于6月5日8日組織部分管理人員去青島海爾學(xué)習(xí)參觀?，F(xiàn)就如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒海爾經(jīng)驗(yàn)、有效激活管理活力，淺談個(gè)人體會(huì)和看法。企業(yè)文化是什么?企業(yè)文化就是被企業(yè)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和公信力的無(wú)形資產(chǎn)。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭(zhēng)第一的)世界級(jí)企業(yè)與世界級(jí)名牌。如何打造成功的企業(yè)文化呢?在企業(yè)文化核心被廣大員工認(rèn)同后，企業(yè)文化的形成就要靠全體員工的積極參與。企業(yè)管理的高層和中層首先要積極行動(dòng)起來(lái)，全方位宣傳企業(yè)文化；特別是相關(guān)職能部門(mén)，要認(rèn)真履行部門(mén)職責(zé)，深入研究企業(yè)文化，盡快編寫(xiě)企業(yè)文化教材，然后通過(guò)宣傳、教育、培訓(xùn)等各種形式，宣貫企業(yè)文化，造就企業(yè)文化氛圍，使其深入人心。學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)，不僅要學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理方法，還應(yīng)學(xué)習(xí)海爾的管理之道。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。能否建此憂(yōu)患意識(shí)，確實(shí)是我們企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足的前提，因?yàn)橛辛艘庾R(shí)，才會(huì)有行動(dòng)。海爾的解決問(wèn)題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡(jiǎn)單、明了、實(shí)用，抓住了解決問(wèn)題的要害。●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；●過(guò)渡措施；在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生；●根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個(gè)人)責(zé)任。10%/10%原則，海爾認(rèn)為在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。海爾的格言化管理值得學(xué)習(xí)。如“終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題；看不出問(wèn)題就是最大的問(wèn)題；重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題”，“部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任”?！癘EC”管理法也叫“日日清”管理法，其含義是全方位地對(duì)每人、每日所作的每事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。即：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。引入“OEC”管理法，可以有效地克服企業(yè)目前的多重管理缺陷，提升生產(chǎn)組織、現(xiàn)場(chǎng)管理、全面質(zhì)量管理和員工勞動(dòng)管理水平，顯著提高企業(yè)的管理效率，使我們的工作程序化，簡(jiǎn)單化，職責(zé)分明，考核嚴(yán)格。四、學(xué)習(xí)海爾，建立新的人才觀念和用人機(jī)制“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間。海爾員工全員競(jìng)聘上崗，在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制和升遷競(jìng)爭(zhēng)、淘汰機(jī)制?？傊?，海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。誠(chéng)信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。有成功的事情，但那是過(guò)去的成功，通用并不感到滿(mǎn)足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對(duì)變革的承諾。大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。通用電氣認(rèn)為，推動(dòng)公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價(jià)值觀和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。公司營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績(jī)水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。這個(gè)體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們?cè)趩伪鲬?zhàn)的情況下所無(wú)法取得業(yè)績(jī)水平和速度。3：1903年5月19日，大衛(wèi) 后在威廉 1908年它的產(chǎn)量達(dá)到8820輛，居美國(guó)第一位。當(dāng)通用汽車(chē)公司擴(kuò)大后，別克部成為通用汽車(chē)公司的第二大部門(mén)。別克汽車(chē)的銷(xiāo)量在通用汽車(chē)公司內(nèi)第三位。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了唯一一家總部設(shè)在北美的入門(mén)級(jí)豪華轎車(chē)。對(duì)于直接評(píng)價(jià)類(lèi)題目，主要衡量正面評(píng)價(jià)的選項(xiàng)占比；對(duì)于詢(xún)問(wèn)原因或方向的題目，主要分析占比最高的選項(xiàng)，以此反映企業(yè)文化建設(shè)狀況。分析啟示：本次企業(yè)文化問(wèn)卷調(diào)查分析，為今后集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)提供如下啟示：集團(tuán)有必要建立新的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體制與相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。與集團(tuán)形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)要以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)。這個(gè)企業(yè)文化體系在京煤集團(tuán)近七八年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略發(fā)展和做大做強(qiáng)事業(yè)中，有效地發(fā)揮出內(nèi)聚人心，外樹(shù)形象，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提供思想動(dòng)力與文化智力支持的巨大作用。為有效推進(jìn)“強(qiáng)大京煤理念”與京煤企業(yè)文化的融和，準(zhǔn)確的把握集團(tuán)和各單位企業(yè)文化建