【正文】 工；是基層管理者或普通員工，其所從事的工作：領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，黨委主要負(fù)責(zé)人的48人，行政主要負(fù)責(zé)人的88人，黨群副職的39人，行政副職的134人，其他負(fù)責(zé)人的59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的13%、24%、11%、36%、16%；員工卷（1584份）中，基層黨群工作的206人，基層經(jīng)營(yíng)管理工作的546人，生產(chǎn)服務(wù)一線的585人，其他工作的201人，分別占員工回問卷的13%、36%、38%、13%。答卷者在京煤集團(tuán)工作年限：領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，5年以下的15人，5年～10年的39人，10年～20年的91人，20年以上的228人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的4%、10%、24%、61%；員工卷（1584份）中，1年以下的111人，2年～5年的350人，5年～10年的251人，10年～20年的290人，20年以上的565人，分別占員工回問卷的1%、35%、25%、29%、56%。參與答卷者的基本信息有：答卷者年齡：在領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，年齡35歲以下的33人，36歲～45歲的132人，46歲～55歲的152人，55歲以上的人59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的9%、35%、40%、16%；在員工卷（1584份）中，年齡35歲以下的600人，36歲～45歲的532人，46歲～55歲的391人，55歲以上的52人，分別占員工回問卷的38%、34%、25%、3%。（二）調(diào)查問卷的權(quán)威代表性本次企業(yè)文化調(diào)查問卷發(fā)放的數(shù)量2000份，雖只占集團(tuán)員工總數(shù)（2009年末在冊(cè)員工29597人）%?；厥沼行д{(diào)查問卷（簡(jiǎn)稱回問卷，下同）1958份（其中領(lǐng)導(dǎo)卷374份，員工卷1584份），%（%，%）。本《京煤企業(yè)文化調(diào)查問卷》分析報(bào)告，就是此次問卷調(diào)查的答案與結(jié)果。但隨著企業(yè)發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的變化，尤其隨著2009年初集團(tuán)黨委提出“強(qiáng)大京煤理念”，使現(xiàn)有的企業(yè)文化體系也出現(xiàn)了與時(shí)代變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的地方，需要與時(shí)俱進(jìn)地修訂和豐富，更需要遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律進(jìn)行變革、發(fā)展和創(chuàng)新。一、引言2002年以來，京煤集團(tuán)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，建立起以集團(tuán)主文化為統(tǒng)領(lǐng)，各系統(tǒng)管理文化為分支，權(quán)屬單位亞文化為基礎(chǔ)的具有京煤特色的企業(yè)文化體系。堅(jiān)持以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)。集團(tuán)有必要修改、豐富、創(chuàng)新核心價(jià)值理念，對(duì)各層級(jí)人員要加強(qiáng)相應(yīng)的理念建設(shè)。分析結(jié)論：通過對(duì)問卷答案的統(tǒng)計(jì)分析，得出如下結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對(duì)企業(yè)文化及其建設(shè)有較正確的認(rèn)識(shí)和理解；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對(duì)集團(tuán)和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意，盡管也存在明顯不足；集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)取得一定的成效；集團(tuán)黨委提出的“強(qiáng)大京煤理念”員工普遍接受，廣泛認(rèn)同；新的京煤文化體系，要在強(qiáng)大京煤理念指導(dǎo)下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。別克是歷史最悠久的美國(guó)品牌，最近通用公司的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致人們猜測(cè)說別克品牌可能會(huì)被賣掉或者被廢棄，但是，基于別克汽車在中國(guó)市場(chǎng)的完美表現(xiàn)和他新推出的別克enclave型號(hào)的巨大成功，這傳聞的可信度微乎其微企業(yè)文化作業(yè)3京煤集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)分 析 報(bào) 告分析依據(jù)：本分析報(bào)告對(duì)2009年末《京煤集團(tuán)企業(yè)文化調(diào)查問卷》進(jìn)行了信度、效度分析，確認(rèn)本次問卷調(diào)查是可信的、有效的。別克車具有大馬力、個(gè)性化、實(shí)用性和成熟的特點(diǎn)。它主要設(shè)計(jì)制造中檔家庭轎車。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國(guó)通用汽車公司。 杜蘭特的資助下，公司才開始興旺起來，并創(chuàng)造出汽車年產(chǎn)量居美國(guó)第一位的業(yè)績(jī)。 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國(guó)別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。2：他起的作用就是他用精兵簡(jiǎn)政使GE更積極，更健康，不因?yàn)橛纺[而對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；此外，他還打破了GE傳統(tǒng)上的等級(jí)制度，是通用電氣既能招納更多人才，又能留下本公司有實(shí)力的精英，此消彼長(zhǎng)，焉能不立足于市場(chǎng)之顛。這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀信任、不拘形式、簡(jiǎn)化、無邊界的行為和樂于變革。這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。這些就是通用電氣的文化精髓。通用大力對(duì)人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯奈幕?。?duì)不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。企業(yè)文化作業(yè)2 1：通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠(chéng)信, 注重業(yè)績(jī), 渴望變革。海爾對(duì)中層干部實(shí)行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，規(guī)定“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。賽馬機(jī)制包括三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾認(rèn)為，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。應(yīng)用“OEC”管理法，重在制度化、程序化，需要有一個(gè)引入、宣傳、理解、完善、持續(xù)改進(jìn)和逐步適應(yīng)的過程，建議公司成立或責(zé)成專門職能部門策劃、籌備，全方位組織實(shí)施。其目的是以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。具體地講就是要達(dá)到對(duì)事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。三、學(xué)習(xí)海爾，引入“OEC”管理法，提高基礎(chǔ)管理水平“OEC”管理法，是在海爾全方位優(yōu)化管理法的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化所得的一種先進(jìn)的基礎(chǔ)管理方法。格言管理就是將管理中的制度、經(jīng)驗(yàn)、要求、注意事項(xiàng)等總結(jié)成簡(jiǎn)單、明了、易背、好記的醒目語言，公示警示，提醒員工時(shí)時(shí)規(guī)范工作行為，建立正確的認(rèn)識(shí)和理念，循矩辦事。這是對(duì)毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對(duì)紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。只有貫徹這個(gè)原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實(shí)是從屬地位。80%/20%原則，是一個(gè)科學(xué)的法則。結(jié)合我部門在實(shí)際工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也可以建立快速發(fā)應(yīng)機(jī)制，編寫規(guī)范，納入管理。警鐘必須長(zhǎng)鳴，建立憂患意識(shí)勢(shì)在必行。海爾教育各層員工，只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鑒。二、學(xué)習(xí)海爾，更新觀念，講求管理之道海爾的管理模式，開創(chuàng)了中國(guó)式現(xiàn)代企業(yè)管理的先河。我認(rèn)為推行有特色的企業(yè)文化的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就是要層層發(fā)動(dòng)、科學(xué)組織全體員工積極參與。海力在創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊(duì)，顯著提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是其縱橫市場(chǎng)、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動(dòng)參與的海爾文化底蘊(yùn)是分不開的。一、學(xué)習(xí)海爾，推行有特色的企業(yè)文化企業(yè)是人，文化是魂。我有幸參加公司組織的赴青島“學(xué)習(xí)海爾生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、全面質(zhì)量管理與‘OEC’執(zhí)行模式借鑒及啟示”培訓(xùn)，收獲頗豐。（3）請(qǐng)大家自己暢所欲言。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。（2）海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。請(qǐng)分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。市場(chǎng)的生存原則是績(jī)效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個(gè)員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧。為避免越權(quán)，對(duì)于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對(duì)外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對(duì)內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率?？偛脧囊患颐绹?guó)投資公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當(dāng)?shù)卦瓏?guó)企管理人員與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會(huì)關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂于嘗試?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。具有政府工作背景與經(jīng)過實(shí)業(yè)熏陶的老板此時(shí)目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實(shí)業(yè)投資，向全國(guó)甚至是海外發(fā)展。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。？ 答：1．經(jīng)濟(jì)家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學(xué)家的思維 4．探索家的精神 5．藝術(shù)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經(jīng)營(yíng) 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調(diào)五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（√）：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)等。（√）、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂。（√）“老板”如果不懂或不重視自己企業(yè)的文化建設(shè)，就不可能深層地影響公司員工的價(jià)值觀和具體行為，就不可能有真正的企業(yè)文化。（）“守舊是等死”，而“創(chuàng)新是找死”，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最好辦法就是模仿和跟在別的企業(yè)后面走。 ：“ 任何一家想在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的企業(yè)都必須認(rèn)真對(duì)待(A)二字”。 (C)的人。 7.“企業(yè)文化”被我國(guó)的理論界與企業(yè)界所關(guān)注的時(shí)間是二十世紀(jì)（D）年代。 ，另一半是（B）。3.(B)是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。綜合練習(xí)（一）、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共12分）1.(B)是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和制度創(chuàng)新時(shí)必須加以尊重的重要遺產(chǎn)。在這一原則指導(dǎo)下，西安楊森的具體做法值得我們學(xué)習(xí)，一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強(qiáng)愛國(guó)主義的傳統(tǒng)教育。企業(yè)文化建設(shè)的基本原則包括：人本原則，共識(shí)原則，目標(biāo)原則，創(chuàng)新原則。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購房基金。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候?！爱?dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力,它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的?向上之風(fēng)?繼續(xù)前進(jìn)”?！倍?、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)在1996年底的銷售會(huì)議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“……當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了?向上之風(fēng)?。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。從“人員職位組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)后畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)的成功有賴于與中國(guó)客戶、伙伴乃至政府的關(guān)系程度，企業(yè)的社會(huì)形象與公共關(guān)系在中國(guó)特別值得關(guān)注。這一理念便衍生出人人聽命、依附和歸屬于自己的組織(大家庭)，而組織則對(duì)每一成員一生的工作與生活的各方面負(fù)責(zé)的體制。大家庭制的基本管理理念是以整個(gè)組織為一個(gè)大家庭，大家都為同一理想與目標(biāo)而奮斗、獻(xiàn)身。西方人把中華民族的這種愛國(guó)主義精神稱為“民族主義敏感性”。？ 答：（一）人本原則（二）共識(shí)原則（三）目標(biāo)原則（四）創(chuàng)新原則？答：企業(yè)文化建設(shè)的一般程序包括調(diào)研階段、提案階段、實(shí)施階段、鞏固階段、完善階段等幾個(gè)問題。現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)是產(chǎn)