【正文】 3． 績效報告 績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項目預(yù)測。 文檔配置管理 １．制定配置管理 計劃 在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎(chǔ)。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證。 ２． 配置識別與建立基線 ３． 建立配置管理系統(tǒng) ４． 版本管理 ５．配置狀態(tài)報告 ６．配置審核 變更管理 變更管理的工作程序依次為： 變更申請 → 變更評估 → 變更決策 → 變更實施 → 變更驗證 → 溝通存檔 ＣＣＢ： 配置 控制委員會，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。 風(fēng)險管理 風(fēng)險的特性：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性 １．風(fēng)險管理計劃 編制 工 具：風(fēng)險核對表 風(fēng)險管理表格 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式 輸入：企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書 項目管理計劃 ２．風(fēng)險識別 風(fēng)險識別的主要內(nèi)容包括： １ . 識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險；（風(fēng)險識別的第一目標(biāo)） ２ . 識別引起這些風(fēng)險的主要因素；（風(fēng)險識別的第二目標(biāo)） ３ . 識別項目風(fēng)險可能的后果。 ４）假設(shè)分析 ５）圖解技術(shù) 因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。 定性風(fēng)險分析的方法： １）風(fēng)險概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 9 / 70 ４）風(fēng)險分類 ５）風(fēng)險緊迫性評估 ４．定量風(fēng)險分析 定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。 ５．風(fēng)險應(yīng)對 計劃編制 輸入：風(fēng)險 管理計劃 風(fēng)險記錄 工具和技術(shù)： １ .負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險，或威脅）的應(yīng)對策略 １）規(guī)避 ２）轉(zhuǎn)移 ３）減輕 2 .正面風(fēng)險（積極風(fēng)險，或機會）的應(yīng)對策略 １）開拓 ２）分享 ３）提高 ６． 風(fēng)險監(jiān)控 風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)： １）識別和度量項目的風(fēng)險。 ３）積極消除項目風(fēng)險事件的消極后果。 項目采購管理 1) 編制采購計劃 對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果 。 用于采購計劃編制工作的技術(shù)和方法主要有 自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別： 工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。 工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。 2) 編制詢價計劃 3) 詢價 詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項目建議書（項目方案）或標(biāo)書。 公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 10 / 70 開標(biāo) ： 應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進(jìn)行； 開標(biāo)地點應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點。 評標(biāo) ： 應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進(jìn)行。 決標(biāo) ： 即最后決定中標(biāo)人。 授標(biāo) ：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中 標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。 幾個法律規(guī)定的日期： 在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間 至少十五日 前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。 依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短 不得少于二十日 。 ２ .計算機系統(tǒng)集成資質(zhì)等級 由高到低依次 分一級、二級、三級和四級。 《資質(zhì)證書》 有效期為 4 年 ，獲證單位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果報資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室 對獲證單位每 兩年 進(jìn)行一次年檢，每 4 年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。 每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為‘合格’，‘不合格’和‘不在崗’ 3 種。連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不在崗’者，需重新申請資質(zhì)。 被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年以后才能重新申請原資質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重 新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢；丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。 當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： １） 計算機信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理； 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 11 / 70 ２） 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資格管理； ３） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理； ４） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。 信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中 完整性、可用性和 保密性 為基本安全特性要求 ） 第 4 章 項目管理一般知識 項目經(jīng)理的選擇 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng) 理一直沒有合適的人選。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。 【問題 1】 （ 5 分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 100 字以內(nèi)）。 【問題 3】 （ 5 分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（ 200 字以內(nèi)） [問題 1]（ 10 分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 200 字以內(nèi)）。 答：（ 1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； （ 2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （ 3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo) 或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面； （ 4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求； （ 5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則； （ 6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施； [問題 3]（ 5分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（ 300字以內(nèi)） 答：參加書上 147－ 148 頁內(nèi)容 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 13 / 70 項目的組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。該項目要求在 2021 年 12月 29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A的業(yè)務(wù)。鋼鐵公司 A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為 李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。 3） 增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工 4） 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。 （ 2） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。 （ 4） 另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。如果材料和服務(wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀尽? 【問題 3】 （ 1） 與客戶高層溝 通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。 （ 3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 15 / 70 項目組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 在強矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)： 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： ★ 能夠以項目為導(dǎo)向 ★ 有了客戶問題處理中心 ★ 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān) ★ 能夠明確責(zé)任 ★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 ★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工 “有家可歸 ” 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的 權(quán)責(zé)分配關(guān)系： －－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； －－在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核； 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。例如： －－嚴(yán)格加強項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 －－項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng) 理負(fù)責(zé)委派人員； －－項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核 －－項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資源提供的決策問題； 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 16 / 70 項目生命周期模型 2021 上 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。 【 說明 】 小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示： 項目進(jìn)行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準(zhǔn)，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。 【問題 1】 （ 6 分） 根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目 整體管理 方面可能存在的問題。 （ 2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。 對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義； 在項目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項目實施范圍； 小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清 實施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162頁 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 17 / 70 瀑布模式的優(yōu)點是 為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【問題 3】 小趙在項目實施 階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類： (1) 項目管理過程文檔 —項目進(jìn)度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 18 / 70 第 5 章 立項管理 項目可行性分析 — 分析報告 閱讀下列有關(guān)項目可行性分析的說明，回答問題 1至問題 3。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 19 / 70 參考答案： 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 20 / 70 第 6 章 項目整體管理 項目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。 【說明】 A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2021年 3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)， A 公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。 隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。 根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。 而在 A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。 【問題 2】 （ 5分） 針對 A公司在該項目管理方面存在的問題