【正文】 子系統(tǒng)。 （ 2） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 16 / 70 項(xiàng)目生命周期模型 2021 上 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。 隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。 經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。 因此 采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致 “撿了芝麻，丟了西瓜 ”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動。 【說明】 C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出 S 主管和 W 翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員， 1名測試人員， 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。 該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。 （ 4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理 （ 5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年 一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。 常出現(xiàn) 的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。 ? 沒有選 擇合適的評審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。 答題思路： 【問題 1】 投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn) 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行 項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理 公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好 【問題 2】 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 21 / 70 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn) 【問題 3】 建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 22 / 70 項(xiàng)目整體 2021 上 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 19 / 70 參考答案： 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 20 / 70 第 6 章 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)： 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： ★ 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 ★ 有了客戶問題處理中心 ★ 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) ★ 能夠明確責(zé)任 ★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 ★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工 “有家可歸 ” 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的 權(quán)責(zé)分配關(guān)系： －－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； －－在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核； 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。 答：（ 1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； （ 2）參加小李組織的周例會，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （ 3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo) 或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面； （ 4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃，對子項(xiàng)目提出具體工作要求； （ 5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則； （ 6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施； [問題 3]（ 5分） 請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（ 300字以內(nèi)） 答：參加書上 147－ 148 頁內(nèi)容 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 13 / 70 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： １） 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理； 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 11 / 70 ２） 信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理； ３） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理； ４） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。 幾個(gè)法律規(guī)定的日期： 在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間 至少十五日 前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。 用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有 自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別： 工作說明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。由此可見，在項(xiàng)目啟動階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。 2)一種控制機(jī)制 ,對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 。系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 1 / 70 整體管理 1． 項(xiàng)目啟動 1)制定項(xiàng)目章程 輸入 ： 合同 工作說明書 (SOW) 組織過程資產(chǎn) 輸出 ： 項(xiàng)目章程 2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理 2． 制定初步范圍說明書 輸出 初步的項(xiàng)目范圍說明書 3． 項(xiàng)目 計(jì)劃 管理 1)項(xiàng)目計(jì)劃制定 輸出 ： 項(xiàng)目管理計(jì)劃 2)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 3)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行 4． 整體變更控制 5． 項(xiàng)目收尾 包括合同收尾 和管理收尾。 3)為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺 ,可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況 輸入 :項(xiàng)目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 詞典 活動成本估算 成本管理計(jì)劃 輸出 : 成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請求的變更 更新的 成本管理計(jì)劃 3． 成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的 最早開始時(shí)間 ES 最早完成時(shí)間 EF 最遲開始時(shí)間 LS 最遲完成時(shí)間 LF 活動歷 時(shí) 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 4 / 70 方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容 : 1) 監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差 2) 確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄 3) 避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生 4) 對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理 ,有針對性采取糾正措施 5) 防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題 輸入：成本基準(zhǔn) 績效報(bào)告 變更請求和成本管理計(jì)劃 輸出：修正的成本估算 預(yù)算更新 糾正措施 變更需求 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 工具： 1) 成本變更控制系統(tǒng) (申請成本變更 ,批 準(zhǔn)成本變更 ,變 更 成本預(yù)算 ) 2) 績效預(yù)測 四個(gè)關(guān)鍵值 ＰＶ（計(jì)劃值） ：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用 ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用 ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用 ＥＴＣ（剩余工作的成本估算） := 總的 PV － 已完成的 ＥＶ 最常用的尺度 : ＣＶ (成本偏差 )：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV0 成本節(jié)約 CV0 超支 ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV0 超過進(jìn)度 SV0 落后進(jìn)度 ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI1 成本結(jié)余 CPI1 成本超支 ＳＰＩ （進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI!進(jìn)度超前 SPI1 成本滯后 注 :以上各項(xiàng)都是拿 EV 和其他項(xiàng)在比 ,EV 是關(guān)鍵 ,EV— 掙值 ,已完成工作的預(yù)算 ,各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方向 3) 項(xiàng)目績效評估 偏差分析 ,趨勢分析 ,掙值分析 4) 計(jì)算機(jī)輔助 輸出 : 1) 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 2) 建議的糾正措施 3) 完工估算 (ＥＡＣ ) 公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算） 適用情況：＊過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí) ＊條件變化，原來的估算不合適 公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ （實(shí)際支出 ＋預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本－已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實(shí)施不會發(fā)生類似的變化 4) 變更請求 5) 組織過程資產(chǎn) 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 5 / 70 動 態(tài)投資回收期： （累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值） 投資收益率 ＝ １／動態(tài)回收期１００％ 成本失控的原因 : 1) 成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致 ； 2) 許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行 ； 3) 思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。配置管理計(jì)劃由 CMO 制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計(jì)劃，評審配置管理計(jì)劃。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作 而 確定了項(xiàng)目 的 范圍。 招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。 IT 項(xiàng)目審計(jì)是指對 IT 項(xiàng)目的 規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行和維護(hù) 等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià) ，確保其符合企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)的過程。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭 取某鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。 2） 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【 說明 】 某 公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。 ? 參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。 建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn) 在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免 發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯(cuò)誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。 W 翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服 S 主管將交付日期延后 2 個(gè)月。合同規(guī)定， 6 月 28 日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。 【說明】 J 公司 2021 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2021 年 11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2021年 7月 1日之前投入使用。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 37 / 70