【正文】 點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。 Freeman）在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式：管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊(duì)，常常稱為家庭式小組（family group）；為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊(duì)，稱為特定式小組（special group）。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：?小組成立有其自然的原因；?小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實(shí)難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（crossfunctional team management）。為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會(huì)，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。[編輯]團(tuán)隊(duì)管理的興起團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者現(xiàn)代管理如今越來(lái)越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營(yíng)管理方面的流行術(shù)語(yǔ)是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢(shì)表明過去統(tǒng)治整個(gè)世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來(lái)消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。越來(lái)越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績(jī)。有報(bào)告表明，無(wú)論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平。第一，團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)。第二和個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。因此，團(tuán)隊(duì)能用比個(gè)人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。第三，團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績(jī)的取得提供了新的途徑。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對(duì)相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。我們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無(wú)一例外地。當(dāng)然，這種高興事包括聚會(huì)、吹牛和慶?；顒?dòng)。例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績(jī)表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗?duì)付最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)中的壓力和緊張。第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對(duì)變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動(dòng)提供便利。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。事實(shí)上，我們聽說(shuō)過的大多數(shù)“未來(lái)的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績(jī)單位為前提的。這并不是說(shuō)個(gè)人業(yè)績(jī)或個(gè)人責(zé)任就不重要了，相反，對(duì)管理人員越來(lái)越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。[編輯]二、抵制團(tuán)隊(duì)的理由雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說(shuō)這種抵制是“好” 還是“壞”。人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對(duì)團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個(gè)人的作風(fēng)、能力和好惡會(huì)使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績(jī)理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的麻煩比帶來(lái)的價(jià)值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無(wú)功的會(huì)議和討論中浪費(fèi)時(shí)間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個(gè)組織時(shí)，就會(huì)取代對(duì)具體小組人員業(yè)績(jī)的擔(dān)心，或是取代對(duì)他們進(jìn)行約束的必要。譬如說(shuō)，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來(lái)就不是團(tuán)隊(duì)，整個(gè)組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵(lì)傾聽他人意見并對(duì)他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。顯然，協(xié)同工作的價(jià)值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。換言之，協(xié)同工作的價(jià)值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績(jī)目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。如果只有協(xié)同工作的話，從來(lái)不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級(jí)管理人員稱整個(gè)組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時(shí)，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價(jià)值觀。那些把團(tuán)隊(duì)說(shuō)成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯(cuò)的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來(lái)，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個(gè)最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績(jī)。沒有根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長(zhǎng)期存在，不能培育和說(shuō)明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來(lái)。例如，彼得寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評(píng)過“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆]有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個(gè)人經(jīng)歷，會(huì)進(jìn)一步削弱人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的信心。個(gè)人不適以及風(fēng)險(xiǎn)許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時(shí)才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。有人這樣評(píng)論說(shuō)：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識(shí)也不知道是不是會(huì)喜歡的一幫人一起開會(huì)和相處，一個(gè)人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。有些人對(duì)大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對(duì)群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無(wú)法忍受他人所犯錯(cuò)誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個(gè)人不適，造成了組織成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的抵制。極少有人會(huì)否認(rèn)協(xié)同工作的價(jià)值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)績(jī)的潛在的良好影響。我們的父母、老師和其它長(zhǎng)者，都把個(gè)人責(zé)任從小時(shí)候就開始特別強(qiáng)調(diào)。那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個(gè)人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。從《三國(guó)演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們?cè)x過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，并希望我們能去實(shí)踐。個(gè)人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。薄弱的組織業(yè)績(jī)觀念不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績(jī)觀念普遍薄弱。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個(gè)組織的明確而意義重大的業(yè)績(jī)要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。權(quán)力爭(zhēng)斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績(jī)的位置；那幺反過來(lái)，那些造成個(gè)人不安全感的權(quán)力爭(zhēng)斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來(lái)替代注重個(gè)人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個(gè)組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)觀念。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對(duì)業(yè)績(jī)確實(shí)重要的事，那幺這個(gè)公司內(nèi)還是會(huì)缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績(jī)觀念薄弱的公司總會(huì)自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度?；仡櫼幌聢F(tuán)隊(duì)工作過程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。這些不同的聲音實(shí)際上帶來(lái)了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對(duì)抗如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。他們對(duì)其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會(huì)停止互相對(duì)抗。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會(huì)出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個(gè)人想制造沖突