【正文】 心得：對于新進公司的人來說，首先要做的是要盡快熟悉公司的文化，能融入到公司的運營中去，如果自己不能很好的適應，那就要找領導或者人事部門進行培訓?？偨?jīng)理也找了她談話，肯定了她的工作能力和所獲得的成績，但也讓她注意工作的方式方法。這讓在集團有深厚背景的財務總監(jiān)深感惱火，在會上雖然沒說什么，但能很顯然看出財務總監(jiān)臉上的不愉快。研發(fā)總監(jiān)，劉剛，是個博士后，平時寡言少語，但技術能力非常強，每每能攻克一些技術難題，申請的專利技術在集團遙遙領先，也因此獲得了很多獎項。參會的生產(chǎn)部員工以及被邀請參會的行政部、研發(fā)部、采購部等部門領導，也領略到了這位80后生產(chǎn)總監(jiān)的風范。第五篇：團隊管理團隊管理公司新來的一個生產(chǎn)總監(jiān)，居然是個女的，80后，叫陳穎。一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細節(jié)：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少。加重KPI（關鍵指標）的考核權重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。最應該注意的是“描述到位”。有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個方面：沒有評估。目標、利益及激勵機制欠缺 1）不知道干好了有什么好處《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。當時的數(shù)字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團隊管理者的經(jīng)理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務后，最后在規(guī)定的時間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。其實這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好像所有問題與他無關。建議首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團隊管理?？墒聦嵞?？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。誠然，一個團隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。團隊和江湖團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。一位優(yōu)秀的團隊管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認識到我的責任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結(jié)在一起。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。但是，如果團隊并不被看作是對業(yè)績確實重要的事，那幺這個公司內(nèi)還是會缺少有利于團隊發(fā)展的政策。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調(diào)。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。個人不適以及風險許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。例如，彼得沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續(xù)存在的合理性。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團隊，但并不能保證團隊的業(yè)績。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。也有人認為，把協(xié)同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩(wěn)定或不適應；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團隊生存的環(huán)境。[編輯]二、抵制團隊的理由雖然我們已經(jīng)看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。事實上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領導方法集中著眼點和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準備。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒?。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。第三，團隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。第一，團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發(fā)揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（crossfunctional team management）。 Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）?；旧?，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質(zhì)性團隊（hete