【正文】 略布局圖。當(dāng)然最難的應(yīng)當(dāng)是如何重建買方元素，對(duì)市場(chǎng)的研判是基礎(chǔ)工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。首先四步動(dòng)作框架，提了四個(gè)問題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。剔除減少無(wú)用于買方價(jià)值卻能增加企業(yè)成本的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來(lái)買方價(jià)值的元素。藍(lán)海戰(zhàn)略的作者在闡述工具的使用方法是，結(jié)合美國(guó)西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰(zhàn)略成功案例指出良好的戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。6．藍(lán)海戰(zhàn)略的制訂作者提出了四個(gè)制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個(gè)核心問題。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長(zhǎng)的方法，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，如一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)整售價(jià)，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會(huì)引起本行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個(gè)替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動(dòng)卻通常引不起多大的反響。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會(huì)在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個(gè)嶄新的市場(chǎng)空間。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對(duì)手爭(zhēng)奪高低。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)。重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群 產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)？這似乎是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，其實(shí)不然。這條顧客鏈上的每一方對(duì)價(jià)值的定義都會(huì)有所不同。一般地，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。其實(shí)，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，在某些時(shí)候超越這種對(duì)目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢(shì)，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會(huì)使公司獲得重新創(chuàng)造市場(chǎng)的敏銳洞察力。以影劇院為例，臨時(shí)停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會(huì)在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營(yíng)者去關(guān)心和解決這些問題。停車位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計(jì)算機(jī)之中需要的，對(duì)航空產(chǎn)業(yè)來(lái)說，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來(lái)解決顧客的煩惱。一般地，企業(yè)一貫采取的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)以一種循環(huán)強(qiáng)化的方式向顧客灌輸對(duì)一種產(chǎn)品的定向期望。事實(shí)上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能——情感導(dǎo)向，將會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)創(chuàng)新空間。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點(diǎn)情感的因素，則會(huì)創(chuàng)造新的顧客需求。這對(duì)于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競(jìng)爭(zhēng)者、打敗對(duì)手的爭(zhēng)奪市場(chǎng)方式，開辟更廣闊更富有價(jià)值的市場(chǎng)空間提供了不同的思維視角7．藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動(dòng)和全方位的執(zhí)行，對(duì)于任何新的戰(zhàn)略實(shí)施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。力圖創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠(chéng)的文化去調(diào)動(dòng)組織員工的行為和態(tài)度，鼓舞其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。在充分調(diào)動(dòng)內(nèi)因后組織中的認(rèn)知和動(dòng)力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法克服上述障礙8．藍(lán)海的可持續(xù)性和更新藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場(chǎng)可規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要長(zhǎng)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的。其原因分析主要有如下幾點(diǎn)：1。需要指出的是并不所有企業(yè)都能實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技術(shù)密集型企業(yè)，對(duì)于這類企業(yè)輕易開辟陌生的市場(chǎng)非常不明知。藍(lán)海推行不利：出現(xiàn)諸如LG藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙導(dǎo)致企業(yè)虧損，還有缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機(jī)。結(jié)合上述問題藍(lán)海踐行的經(jīng)驗(yàn)提示我們：切入藍(lán)海前要對(duì)自身、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)要有清晰的認(rèn)識(shí)，一旦定位準(zhǔn)確就要有超越常人的自信和忍耐，開發(fā)中要持續(xù)創(chuàng)新，保持優(yōu)勢(shì)。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場(chǎng),向目前二三級(jí)的市場(chǎng)尋找機(jī)遇,第二,不要只瞄準(zhǔn)目前市場(chǎng)中所謂的“高端”“中端”用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,第三,提供的不一定是最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進(jìn)和創(chuàng)造出一個(gè)市場(chǎng)能需要的產(chǎn)品,而不是單純的去開發(fā)新產(chǎn)品重建買方需求第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，?金教授和勒妮?莫博涅教授。初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語(yǔ)較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場(chǎng)的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競(jìng)爭(zhēng)白熱化,而需求卻緩慢增長(zhǎng)甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來(lái)越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤(rùn),無(wú)論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長(zhǎng)的空間都越來(lái)越小。如果用我們通俗易懂的語(yǔ)言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們?cè)诓粋ψ约汉蛯?duì)方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競(jìng)爭(zhēng)方式。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實(shí)踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，作者開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，利用四個(gè)核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。今天,中國(guó)已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國(guó),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也前所未有地開放,中國(guó)企業(yè)如何從國(guó)際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強(qiáng)有力的國(guó)際品牌,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中,企業(yè)如何生存下來(lái),并脫穎而出,走向獲利性增長(zhǎng)的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢(shì)的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。試想一下,如果太陽(yáng)馬戲團(tuán)落入俗套地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。作者用15年時(shí)間對(duì)150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競(jìng)爭(zhēng)、開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩