【正文】 根本上改變一個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。價值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動的一整套系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。令人吃驚是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新。《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。書中就舉了一個國外企業(yè)太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。對于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強烈的現(xiàn)實意義。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則。《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買方關(guān)心的價值，要借助統(tǒng)計工具和市場調(diào)研預(yù)測藍(lán)海的寬度甚至是存在性，要規(guī)避政策空白和壟斷集團操縱，當(dāng)然企業(yè)自身的人才物和管理是戰(zhàn)略實施的支撐，內(nèi)部的執(zhí)行動力的缺乏和認(rèn)知的不足，企業(yè)要盡可能提高藍(lán)海的門檻來擊推跟風(fēng)者，要通過有效的商業(yè)模式和品牌的提升實現(xiàn)戰(zhàn)略的持續(xù)性三 結(jié)合本行業(yè)（家電制造業(yè)）談藍(lán)海的啟發(fā)和建議聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間,在現(xiàn)有即將飽和的市場外,獨辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路,開辟一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費市場,從而擺脫“紅海”的血腥競爭,開創(chuàng)“藍(lán)?！毙率袌隹臻g。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過程導(dǎo)致人力和團隊凝聚力缺乏，和國內(nèi)某些行業(yè)門檻過高等問題。2。藍(lán)海定義似是而非，有的企業(yè)片面認(rèn)為差異化就是藍(lán)海忽略價值創(chuàng)新，有的企業(yè)價值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍(lán)海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話。9．藍(lán)海對于中國企業(yè)的意義第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現(xiàn)從“關(guān)注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”,把所有的價值重新排列,企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的“紅?！?通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值,企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”,確立“企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念,． 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實施中遇到的問題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心）在切入藍(lán)海戰(zhàn)略的過程中我們見證了“LG向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”—藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場擴展緩慢；“Ut斯達康進軍IPTV受挫”—賭性思想，對藍(lán)海的不確定性缺乏分析和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術(shù)門檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對藍(lán)海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。胡羅卜加大棒的老套方法只會導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤。如何從內(nèi)在動因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過程，邀請廣泛的員工參與，盡力去解釋戰(zhàn)略實施的原委，明確所有層次員工的期望。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識角度。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。企業(yè)應(yīng)善于從互補性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場創(chuàng)新的空間。其實，在補充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價值？ 發(fā)掘互補性產(chǎn)品或服務(wù)的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進行競爭和創(chuàng)新。例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者 ——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因為他們認(rèn)為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系。超越戰(zhàn)略集團的思維模式一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費者