藍(lán)海戰(zhàn)略--開創(chuàng)藍(lán)海-文庫吧資料
2024-10-25 03:29本頁面
【正文】 維護(hù)的成本有多高？ ? 拋棄階段 ? 產(chǎn)品的使用會帶來很大的浪費嗎？ ? 丟棄產(chǎn)品是否容易？ ? 這一產(chǎn)品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？ ? 處理的成本是多少？ 發(fā)現(xiàn)買方效用障礙圖 購買 配送 使用 修配 維護(hù) 拋棄 消費者生產(chǎn)率： 消費者生產(chǎn)率所面臨的最大障礙來自 哪一個階段？ 簡單性： 簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？ 方便性 ：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？ 風(fēng)險： 減少風(fēng)險的最大障礙來自哪一階段？ 樂趣與想象力： 獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一 階段？ 環(huán)保性： 環(huán)境和諧性的最大障礙來自哪一階段？ 六個效用杠桿 從特殊效用到戰(zhàn)略定價 ? 創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價的四個必須 必須吸引大量的購買者 必須有助于長期留住客戶 必須提供購買者不能拒絕的產(chǎn)品 必須使其他模仿者難于模仿 從特殊效用到戰(zhàn)略定價 ? 產(chǎn)品的價格走廊 ? 第一步：找到產(chǎn)品的價格走廊 ? 所有的產(chǎn)品與服務(wù)可分為兩類 不同的形式，同樣的功能。 ? 最后， 要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲 線。 功 能 導(dǎo) 向 型 案例分析： QB 美發(fā)店的戰(zhàn)略圖價格接待處附加服務(wù)（除理發(fā)外）頭發(fā)護(hù)理范圍衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等候時間的節(jié)省理發(fā)時間的節(jié)省高標(biāo)準(zhǔn)的空氣清潔系統(tǒng)低高一般的日本理發(fā)店 QB 美發(fā)店 方式六：放眼未來 預(yù)測到 未來 正確的 發(fā)展 趨勢 對企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用 必須不可逆 必須具有清晰的路 這一趨勢 如何影響 客戶價值 和企業(yè)的 業(yè)務(wù)模式 考慮新的市場空間 從肉搏式競爭到藍(lán)海戰(zhàn)略 肉搏式競爭 開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略 行業(yè) 關(guān)注行業(yè)內(nèi)的競爭者 放眼替代性行業(yè) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別 在某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別中建立競爭優(yōu)勢 放眼同一行業(yè)中的不同戰(zhàn)略類型 購買者群體 為既定的購買者群體提供更好的服務(wù) 重新定義行業(yè)內(nèi)的購買者群體 產(chǎn)品或服務(wù)的范圍 在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品或服務(wù)的價值 放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù) 功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向 在行業(yè)既定導(dǎo)向下提高價格競爭力 重新思考行業(yè)的導(dǎo)向 時間 等外部趨勢出現(xiàn)后被動地適應(yīng) 通過采取行動改變外部趨勢 第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略 第三章 重建市場邊界 第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字 第五章 超越現(xiàn)有需求 第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序 第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字 ? 關(guān)注全景 ? 繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟 ? 戰(zhàn)略視覺的四個步驟 ? 克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足 關(guān)注全景 ? 多數(shù)企業(yè)不能關(guān)注全景的原因揭露： 企業(yè)計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格 圖片和表格只是各部門數(shù)據(jù)的機械堆積 管理者沉迷于表格本身，忽略戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略只是具體措施的羅列，不是有機的整體 繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟 ? 首先， 要清楚地描繪競爭因素。 案例分析： 2021 年前后美國市政公交行業(yè)的戰(zhàn)略圖初始購置價格腐蝕維護(hù)成本燃料消耗環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)美學(xué)設(shè)計乘客便利性低高美國平均情況 N A B I 方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求 情 感 導(dǎo) 向 型 去除情感導(dǎo)向型行業(yè) 的多余產(chǎn)品或服務(wù)， 創(chuàng)造一個簡單、低價、 低成本的業(yè)務(wù)模式。 方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù) ? 問題的提出： 自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補性產(chǎn)品或服 務(wù)？ ? 問題的解決： 考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程 中和使用后會發(fā)生些什么事情。 案例分析： ? 丹麥胰島素制造商 Novo Nordisk 將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器。 ?從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵： 去了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務(wù)類別轉(zhuǎn)換到另一個業(yè)務(wù)類別的主要因素 ，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長。 僅僅對同行業(yè)內(nèi) 競爭對手的反應(yīng)強烈； 對替代性行業(yè)行為行動 往往忽視！ 方式一：放眼替代性行業(yè) 案例分析： NetJets 公司的戰(zhàn)略圖 價格（含 購買飛機 的固定支 出和每次 飛行的變 動成本） 無 收 益 飛 行 成 本 旅 行 總 時 間 節(jié) 省 旅 行 便 利 靈 活 性 和 可 靠 性 機 艙 服 務(wù) 水 平 低 高 商業(yè)航線（頭等和公務(wù)艙） NetJets 私人飛機 管理 飛機 和顧客的 成本 方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型 ?戰(zhàn)略類型定義： 戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。 六方式分析框架 ? 方式一：放眼替代性行業(yè) ? 方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型 ? 方式三：放眼客戶鏈 ? 方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù) ? 方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求 ? 方式六：放眼未來
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