【正文】 ，生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須要轉(zhuǎn)化成利潤，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展，為了贏得客戶、贏得市場，企業(yè)管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業(yè)的供應鏈運營規(guī)則隨即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ?“拉式 ”供應鏈管理。 供應鏈的類型（ 2） 產(chǎn)業(yè)供應鏈或動態(tài)聯(lián)盟供應鏈 隨著市場競爭的日益加劇和全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展 ， 許多企業(yè)逐步認識到 ， 信息啟動需求 ，需求啟動生產(chǎn) ， 生產(chǎn)啟動供應 ， 它們之間存在著必然的內(nèi)在聯(lián)系 。 因此 ， 企業(yè)必須走虛擬化道路 ，除了將企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息 “ 孤島 ” 連接在一起 ， 實現(xiàn)集成和共享外 ， 還注重把資源從其內(nèi)部擴大到外部 ， 使企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)供應鏈管理 。 在全球網(wǎng)絡供應鏈中 ， 企業(yè)的形態(tài)和邊界發(fā)生了本質(zhì)的改變 ， 整個供應鏈的協(xié)同運作將取代傳統(tǒng)的電子訂單 ， 供應商與客戶間信息交流層次的溝通與協(xié)調(diào)將是一種交互式 、 透明的協(xié)同工作 。 在這種新的供應鏈管理環(huán)境下 ， 所有的企業(yè)都將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn) 。 同時 ， Inter和電子商務也將極大地改變供應商與客戶的關系 ， 使供應商與客戶之間的關系不再局限于產(chǎn)品的銷售 ， 而更多的將是以服務的方式滿足客戶的需求；越來越多的客戶不僅僅是以購買產(chǎn)品的方式來實現(xiàn)其需求 ， 而是更看重未來應用的規(guī)劃與實施 、 系統(tǒng)的運行維護等 。 因此 ， 企業(yè)只有更加細致 、 深入地了解每一個客戶的特殊要求 ， 才能鞏固其與客戶的關系 ， 這是一種長期的有償服務 ， 而不是產(chǎn)品時代的一次或多次性的購買 。 這種全球網(wǎng)絡供應鏈將廣泛和徹底地影響并改變所有企業(yè)的經(jīng)營運作方式 。 它是通過多個企業(yè)的組織和通力合作 ， 最大限度地利用共享資源來取得協(xié)作運營 ， 其結果得到了高質(zhì)量 、 低成本 、 迅速投放市場并獲得顧客滿意的產(chǎn)品和服務 。 供應鏈管理的意義 ? 通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高 。 （ 從每一個獨立參與者進行存貨控制變?yōu)橐环N渠道整合和管理 。 ? 減少重復和能力浪費 。 ? 以客戶為中心 。 ? 改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式 ， 導致管理發(fā)生了變革 。 ? 使企業(yè)由原來注重內(nèi)部管理轉(zhuǎn)為注重外部管理 。 供應鏈管理五大原則 當供應鏈管理的理論和應用發(fā)展到現(xiàn)在的階段 ， 無論將其作為藝術還是科學看待 ， 都可以提煉和抽象出一些新的原則 。 這些原則并不能準確的描述了每一個公司的具體情況 ， 特定公司的情況可能需要填補和刪減 。 五個原則分別涉及連接性 、 協(xié)同性 、 同步性 、 杠桿性和可測性 。 連接性包括了供應鏈合作伙伴間 IT、 Inter和其他形式通訊的重要作用 。 連接性原則在實施中具有戰(zhàn)略性 ，因為它處理供應鏈關系的規(guī)劃連接 、 可見性 、架構 。 二、協(xié)同原則 與連接性原則一樣 ， 協(xié)同性可以關注戰(zhàn)略 、策略 、 或者運作決策制定 。 真正的協(xié)同是擴展供應鏈的進行中投資 。 協(xié)同不僅在好的時期出現(xiàn) ，而且更可能在差的時期出現(xiàn) 。 該投資并不遍及所有的客戶和供應商 ， 而是主要為關鍵合作伙伴服務 。 供應商 、 制造商 、 銷售銷 、 財務 、 客戶都在供應鏈中扮演重要的角色 。 通過連接性原則和協(xié)同性原則 ， 在戰(zhàn)略 、 策略和運作層次發(fā)生同步性作用 。 這一模型的完全實現(xiàn)將允許公司和供應鏈伙伴減輕系統(tǒng)中的瓶頸 、 消除緩沖庫存 、 在供應鏈中更有效的應用非存貨資產(chǎn) 。 為了確保同步模型 ， 第一層 、 第二層和第三層都可能需要需求數(shù)據(jù) 。 四、杠桿原則 需要關注核心客戶 ， 核心供應商和核心 3PLs。 原則實際上建議 ， 增加的資源應該投入到批量更大的和更關鍵物件的供應商 。 通過將特定物件的供應商的數(shù)目從 7個減少到 2個 ， 可以更容易地同步供應商界面 。 類似地 ， 對核心客戶和第三方物流的關注可以提供同步的戰(zhàn)略 、 策略和運作機會 。 五、可測原則 可測性在此處指公司開發(fā)供應鏈業(yè)務過程集合的能力 ， 這種業(yè)務過程可以被添加的供應商 、 客戶和第三方物流提供商復制 。 成功實施該原則的公司可以建立核心供應鏈過程 ， 這些過程在添加供應鏈合作伙伴時可以以最小的變動被復制 。 沒有供應鏈管理者希望為 20個不同的賬戶運行 20個不同的分銷系統(tǒng) 。曾經(jīng)有一家公司在高技術倉庫方面投資了 4000萬美元 ， 可以處理客戶的修改 ， 同時不會降低操作流的基本速度 。 我們將原則定義為 “ 基本事實 、 法則或者假設 ” 。 因此通過消除法 ， 我們可以將原則定義為 “ 假設 ” 。 當然 ， 不可能是完美的 ， 并且常常是理想或者客觀的 ， 而不是事實性的 。 然而 ， 我們相信對這些原則背后所蘊藏的基本原理的理解將是進行現(xiàn)實供應鏈決策的關鍵的第一步 。 然而 ， 如果更細致地詢問SCM的一致定義 ， 甚至最著名的管理者和學者也會絞盡腦汁 。 ? 什么是供應鏈管理 ， 供應鏈管理被定義為一種協(xié)同性戰(zhàn)略 ， 目標是整合上游和下游的操作 ， 以消滅非增值成本 、 基礎結構 、 時間和行為 ， 以競爭性地為最終客戶提供更好的服務 。 由于 IT技術的影響 ， SCM的實踐開發(fā)在過去 10年內(nèi)快速增長 。 實際上 ， 各行業(yè) ， 比如 VMI(供應商管理庫存 )的倉儲部門和協(xié)同規(guī)劃 、 預測 、 補充 (CPFR)戰(zhàn)略 ， 都與協(xié)同供應鏈管理的潛力同時發(fā)生作用 。這樣的規(guī)劃需要所有活動和流程 ， 比如客戶訂單實現(xiàn) 、 采購行為 、 整合制造資源最優(yōu)規(guī)劃和物流的企業(yè)范圍 、 端到端整合 。 ? 然而物流 (按照 Council of Logistics Management的定義 )， 是供應鏈流程的一部分 ， 規(guī)劃 、實現(xiàn)和控制商品 、 服務和信息按照客戶需求從源到遞送中的流動和存儲 。 誤解 4： SCM是關于供應管理的 ? 供應管理僅僅關于采購和供應商管理。 誤解 5：供應鏈沒有價值鏈管理(VCM)重要 ? 價值鏈管理從價值增加的角度來審視供應鏈 。 然而 ， 沒有SCM對整合協(xié)同的關注 ， 價值鏈分析可能缺少必要的結構 ， 不能達到最終目標而失敗 。 誤解 6： SCM是一簇供應商 ? 此觀點只在某一點上正確 。 但是 ， SCM超過了傳統(tǒng)的關于簇的定義 ， 傳統(tǒng)觀點將企業(yè)限制在同樣的行業(yè)或者物理地點 。 誤解 7： SCM等價于實現(xiàn) ERP ? 供應鏈關注于端到端的整合 。 因此 ， ERP關注內(nèi)部渠道整合 ， 以及提供企業(yè)范圍決策支持所需的管理信息 。 ? 發(fā)展現(xiàn)代物流所需要的手段 ? 方法 — 系統(tǒng)方法 、 經(jīng)濟學方法 、 優(yōu)化方 法 、 科學管理方法； ? 技術 — 信息技術 、 計算機技術 、 機械化技術 、 自動化技術 、 網(wǎng)絡技術 、 智能技術； ? 裝備 — 運輸 、 裝卸 、 搬運工具 、 現(xiàn)代化倉庫 物流業(yè)發(fā)展的趨勢 20世紀 90年代以來 ， 企業(yè)面臨著一種新的 、 激烈的全球性競爭環(huán)境 。 這種新的環(huán)境的形成及其變化和以實現(xiàn)客戶價值為目標的新型營銷體制的確立 ， 促使企業(yè)把提高物流服務水平作為提升顧客價值的必要手段 ，并從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行物流管理 ， 進而使物流突破了由原來企業(yè)自營的界限而朝著專業(yè)化方向發(fā)展 ， 并形成一個欣欣向榮的朝陽產(chǎn)業(yè) 。 物流業(yè)發(fā)展的趨勢 （ 1） 基于供應鏈管理的橫向一體化協(xié)同運作。 物流業(yè)發(fā)展的趨勢 （ 2） 由企業(yè)自營物流向?qū)I(yè)化的第三方物流發(fā)展 。 物流業(yè)發(fā)展的趨勢 （ 3） 物流作業(yè)信息化 。 物流信息化主要表現(xiàn)為物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化 、 物流信息處理的電子化和計算機化 、 物流信息傳遞的標準化和實時化 、 物流信息存貯的數(shù)字化等 。 物流業(yè)發(fā)展的趨勢 （ 4） 物流活動的網(wǎng)絡化 。 物流業(yè)發(fā)展的趨勢 (5) 物流企業(yè)的規(guī)?；?。由于信息技術及計算機技術的不斷創(chuàng)新，使得物流規(guī)模運作和精細運作成為可能，因此大型的現(xiàn)代物流企業(yè)將迅速發(fā)展并在競爭中占據(jù)領導地位。從全國來看 ， 不能搞統(tǒng)一行動 、 全國一盤棋 ， 而應因地制宜 ， 根據(jù)條件 ， 有先有后 ， 有主有次 。 難怪有人認為： “ 物流被炒得太熱了 ” ！ 針對珠江三角洲