某企業(yè)項目的風險管理講義-在線瀏覽
2025-04-05 13:02本頁面
【正文】 4 資金不能回收 41 項目風險衡量 ? 風險事故發(fā)生造成損失衡量 ? 損失發(fā)生概率衡量 42 項目風險衡量 —— 風險概率表 成功的標準 權 重 1 用戶的參與 19 2 高層管理的支持 16 3 明確的需求說明書 15 4 適當?shù)挠媱澗幹? 11 5 切合實際的預期 10 6 更小的項目里程碑 9 7 勝任的工作人員 8 8 所有權 6 9 清晰的前景和目標 3 10 努力工作和專注的工作人員 3 總計 100 43 項目風險衡量 —— 問卷調查 對于調查表格 ， 設計了以下 5個問題： ? （ 1） 我有合適的用戶嗎 ？ ? （ 2） 我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與 ？ ? （ 3） 我是否與用戶建立了良好的關系 ？ ? （ 4） 我是否方便了用戶的參與 ？ ? （ 5） 我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么 ？ 對這 5個問題 ， 每回答一個 “ 是 ” ， 就給 （ 總分之和為 19分 ） 。 44 項目風險衡量 —— 風險影響表 風險事件 影響程度標準 評價值 評價結果 1 規(guī)模估計過低 30%一般 60%嚴重 70% 嚴重 2 交付期限太緊張 20%一般 40%嚴重 50% 嚴重 3 用戶需求變化頻繁 30%一般 50%嚴重 75% 嚴重 4 技術達不到預期效果 30%一般 50%嚴重 20% 輕微 5 質量保證體系的措施實施不利 20%一般 40%嚴重 30% 中等 6 軟件體系結構設計不合理 5%一般 30%嚴重 40% 嚴重 7 人員流動 10%一般 20%嚴重 30% 嚴重 45 項目風險衡量 —— 風險排序表 風險 類別 概率 影響 1 規(guī)模估算可能非常低 ＰＳ ６０％ ２ 2 用戶數(shù)量大大超出計劃 ＰＳ ３０％ ３ 3 復用程度低于計劃 ＰＳ ７０％ ２ 4 最終用戶抵制該計劃 ＢＵ ４０％ ３ 5 交付期限將被緊縮 ＢＵ ５０％ ２ 6 資金將回流失 ＣＵ ４０％ １ 7 用戶將改變需求 ＰＳ ８０％ ２ 8 技術達不到預期的效果 ＴＥ ３０％ １ 9 缺少對工具的培訓 ＤＥ ８０％ ３ 10 人員缺乏經(jīng)驗 ＳＴ ３０％ ２ 11 人員流動頻繁 ＳＴ ６０％ ２ 46 項目風險衡量 —— 風險形勢評估 47 1 項目風險管理概述 2 項目風險識別 3 項目風險的定性分析 4 項目風險的定量評估 5項目風險計劃 6 項目風險的跟蹤與控制 7 項目風險管理工具 ? 目錄 48 4 風險定量分析與評估 風險定量分析與評估的原則 : （ 1） 全面周詳?shù)脑瓌t （ 2） 綜合考察的原則 （ 3） 量力而行的原則 （ 4） 科學和實事求是的原則 （ 5） 系統(tǒng)化 、 制度化 、 經(jīng)?；瓌t 49 風險定量分析與評估 ? 定量分析的量化要素選擇 （ 1） 投資者對風險的容忍度 。 一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個 10億美元的合同花費 $500, ， 而一個收支相抵的公司則不會 。 一個組織也許認為 15%的誤差機率是高風險的 ， 而其它組織卻認 為這個機率風險很低 。 （ 3） 潛在風險事件：我們也討論過 ， 不再細談 。 （ 5） 運作周期評估：在時間管理一章中 ， 我們討論過項目時間估計 ， 既然是估計 ， 它也是項目的時間風險 。 這個風險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映 。 如果 A項目認定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失 ， 而 B項目預計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè) ， 那么兩種風險則不同了 。 如果說風險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生 ， 會并行發(fā)生也會順序發(fā)生 ，那么 “ 預期資金總額 ” 也總是被作為一種輸入值 ， 以進一步做分析 （ 如決策樹等 ） 。 ） 可以用來量化項目總成本的變化范圍來替代項目預算或提議價格的相對風險 ， 下表說明了如何在項目變化范圍評估中運用 “ 力矩法 ” 的技巧 。 較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表 。 這種技術往往由全局管理所采用 ， 對項目 預演 多次以得出下表所示計算結
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