【正文】 彼得 平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展? 平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果 =描述戰(zhàn)略 +衡量戰(zhàn)略 +管理戰(zhàn)略而在平衡計分卡體系中即為：突破性成果 =戰(zhàn)略地圖 +平衡計分卡 +戰(zhàn)略中心型組織平衡計分卡的主要特點(diǎn)? 1? 平衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng)? 2? 平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)? 3? 平衡計分卡是一種溝通的工具? 4? 平衡計分卡強(qiáng)調(diào) “ 平衡 ” 的重要性 （ 1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。 （ 3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。? 5? 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略? 使命（ mission）是組織存在的核心目的，即組織為什么存在 ,組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價值。? 愿景（ vision）是人們對組織未來的期望、發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，描繪了組織在未來 5年、 10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。平衡計分卡的四個層面? 財務(wù)層面? 客戶層面? 內(nèi)部流程層面? 學(xué)習(xí)與成長層面? 四個層面的關(guān)系見下圖 29圖 29平衡計分卡的四個層面戰(zhàn)略：描述一個企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價值財務(wù)層面財務(wù)績效（滯后指標(biāo)）提供了組織成功的最終定義 什么是成功？財務(wù)戰(zhàn)略描述一個企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長的股東價值客戶層面一方面定義了目標(biāo)客戶的價值主張，客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素；另一方面，還包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等。內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來，以支持戰(zhàn)略。1. 總成本最低戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 211）2. 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 212）3. 全面客戶解決方案的戰(zhàn)略地圖（圖 213）4. 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 214）利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役? 利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖三要素1. 量化2. 確定時間線3. 選擇行動方案六步驟流程1. 確定利益相關(guān)者的價值差距2. 調(diào)整客戶價值主張3. 確定價值提升時間表4. 確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6. 確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算案例 21：消費(fèi)者銀行利用戰(zhàn)略地圖實施戰(zhàn)略性績效管理公共部門的平衡記分卡政府和非贏利組織平衡計分卡架構(gòu)圖受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈人）客戶層面如果想要實現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和財務(wù)捐贈人，我們必須擅長那些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？使 命案例及思考? 案例 2—2平衡計分卡在美國夏洛特市政府的應(yīng)用? 復(fù)習(xí)思考題 1.? 談?wù)効冃Ч芾砉ぞ吆图夹g(shù)的發(fā)展和演變。 3.? 平衡計分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計分卡的特點(diǎn)是什么？第三章 績效計劃? 績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理成功的首要一步。這份協(xié)議以及達(dá)成協(xié)議的過程，就是績效計劃。績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)做出什么樣的努力，應(yīng)采用什么樣的方式，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。來源于職位職責(zé)；來源于內(nèi)外部客戶的需求。? 績效計劃過程中的員工參與和承諾第二節(jié)績效評價指標(biāo)體系設(shè)計? 績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目。四個構(gòu)成要素，即：（ 1）指標(biāo)名稱（ 2）指標(biāo)定義（ 3）標(biāo)志（ 4）標(biāo)度四種評價尺度? 量詞式的評價尺度。? 數(shù)量式的評價尺度?？冃гu價指標(biāo)的基本要求?1? 內(nèi)涵明確、清晰?2? 具有獨(dú)立性?3? 具有針對性績效評價指標(biāo)的分類? 工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度評價指標(biāo)? 軟指標(biāo)和硬指標(biāo)? “特質(zhì)、行為、結(jié)果 ”三類績效評價指標(biāo)如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系? 基礎(chǔ)理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運(yùn)用系統(tǒng)評價理論目標(biāo)一致性理論（如圖）評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)績效評價的目的績效評價指標(biāo)體系績效評價指標(biāo)的選擇原則? 目標(biāo)一致性原則? 獨(dú)立性與差異性原則? 可測性原則績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)? 績效評價的目的? 評價對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)? 獲取評價所需信息的便利程度績效評價指標(biāo)的選擇方法I. 工作分析法II. 個案研究法IV. 專題訪談法V. 經(jīng)驗總結(jié)法績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則? 定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則? 少而精原則構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟步驟一：設(shè)計績效評價指標(biāo)庫少而精原則步驟二：針對不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價指標(biāo)步驟三：確定不同指標(biāo)的權(quán)重第三節(jié)評價周期決策? 評價指標(biāo)與評價周期評價指標(biāo)分為：業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)工作業(yè)績：評價周期短， 1個月工作能力：評價周期較長，半年或 1年以上態(tài)度指標(biāo)：評價周期長。評價周期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符。? 生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)中，評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以以半年或者一年為周期，有些甚至為兩年。2. 市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員的評價周期市場營銷：以月或季度為評價周期，或者根據(jù)情況縮短評價周期。服務(wù)人員：評價周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的評價周期。 ② 可以按照時間周期對科研人員進(jìn)行評價 。4. 行政職能人員的評價周期 隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評價為主。? 選擇績效評價指標(biāo)的原則和依據(jù)分別是什么？請舉例說明。第四章 績效監(jiān)控? 在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計劃的目的，這就是績效監(jiān)控。績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容? 績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。? 對不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效監(jiān)控的具體內(nèi)容并非固定統(tǒng)一的，而是根據(jù)工作實際的不同具體確定的。? 管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。? 績效評價信息的有效性。經(jīng)常被使用的中間變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者 —成員的關(guān)系、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力、下屬的成熟度、群體規(guī)范、下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度以及下屬的工作士氣等?？冃Ч芾碇鞴茴I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇? 領(lǐng)導(dǎo)情境理論低任務(wù)高關(guān)系 參與S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系S4授權(quán) 低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意無能力且不愿意任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）關(guān)系行為（支持行為） 領(lǐng)導(dǎo)者行為下屬的成熟度（高）（高）（低）高 中 低不成熟成熟績效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇? 路徑 目標(biāo)理論環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)利系統(tǒng)工作群體下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗?zāi)芰κ芙逃潭阮I(lǐng)導(dǎo)者行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)工作績效滿意度工作績效 滿意度工作績效滿意度績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)層次① 與員工建立一對一的密切聯(lián)系。③ 為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會?？冃лo導(dǎo)? 指導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者命令和勸說 演示和幫助 拓展和挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵和表揚(yáng)圖 43 指導(dǎo)風(fēng)格第三節(jié) 績效溝通? 溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身，讓你的語言與行為引導(dǎo)聽者產(chǎn)生你所希望的想法才是真正有效的溝通。績效溝通的方式? 正式的績效溝通正式的書面報告 定期會面? 非正式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)留言面談書面形式建設(shè)性溝通? 績效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通 ——這種溝通是一種在不損害，甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。）建設(shè)性溝通的三個合理定位原則? 對事不對人的定位原則? 責(zé)任導(dǎo)向的定位原則? 事實導(dǎo)向的定位原則傾聽技巧（ 1）解釋。（ 2）向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同。（ 4）綜合對方表達(dá)的內(nèi)容，得出一個結(jié)論。積極傾聽的 8個建議（ 1）為聽做好準(zhǔn)備。（ 3）傾聽主要的觀點(diǎn)。（ 5）集中注意力，避免分心。（ 7）幫助說者。第四節(jié) 績效信息的收集? 信息收集的方法主要的信息渠道有：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。管理者為了獲得員工績效的信息，可以考慮做下面的工作：（ 1）定期安排與員工的會面來評價他們的績效。（ 3）回顧在評價周期開始的時候形成的報告或者目標(biāo)列表。（ 5）從與員工共事的其他人那里得到對員工本人的反饋（正式或非正式的）。（ 7）要求員工做工作進(jìn)展報告。（ 9）通過分析工作結(jié)果、討論改進(jìn)方案，評價工作任務(wù)或績效目標(biāo)完成的情況。復(fù)習(xí)思考? 績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？談?wù)勀銓冃ПO(jiān)控環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識。? 溝通的含義是什么？方式有哪些？怎樣才能實現(xiàn)真正的建設(shè)性溝通？第五章 績效評價? 第一節(jié)績效評價的理論框架績效管理系統(tǒng)兩個最基本的層次：一是企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高層管理者的績效管理；二是企業(yè)內(nèi)部管理者對下屬機(jī)構(gòu)和下屬人員的績效管理?？冃гu價過程模型? 任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)： (1）確立評價的目的，選擇評價對象。（ 3）收集相關(guān)信息。進(jìn)行績效評價的五個過程確立目標(biāo)建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果使評價指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評價對象，制定評價計劃確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法。運(yùn)用各種評價方法，對信息進(jìn)行重審，并搜集各種其他信息。組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求? 組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵成功要素核心技能、核心價值觀等組織績效評價指標(biāo)部門（團(tuán)隊）甲的績效評價指標(biāo)部門（團(tuán)隊）乙的績效評價指標(biāo)（表示個人職位的績效評價指標(biāo)）組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求? 組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求1? 戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）2? 反映組織的特征3? 客觀性4? 準(zhǔn)確性5? 可接受性6? 可控性7? 及時性8? 應(yīng)變性員工個人績效評價? 績效評價的行為導(dǎo)向作用1? 評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用2? 評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用3? 評價標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用4? 評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用員工個人績效評價? 績效評價的內(nèi)容1? 業(yè)績評價2? 能力評價3? 潛力評價4? 態(tài)度評價1? 常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2? 技能、技術(shù)或技巧3? 工作經(jīng)驗4? 體力能力工作能力 工作業(yè)績工作態(tài)度 其他人為因素各種外部變量第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓(xùn)? 選擇績效評價主體的一般原則（ 1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。（ 3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。(2)統(tǒng)一各個評價者對于評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的理解。(4)避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。評價者培訓(xùn)的目的評價者誤區(qū)的類型1? 暈輪效應(yīng)2? 邏輯誤差3? 寬大化傾向4? 嚴(yán)格化傾向5? 中心化傾向6? 首因效應(yīng)7? 近因效應(yīng)8? 評價者個人偏見9? 溢出效應(yīng)避免評價者誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標(biāo) 避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的 避免寬大化傾向及中心化傾向結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強(qiáng)制分配法）避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向使評價者有足夠的時間和渠道 避免寬大化傾向和中心化傾向是通過培訓(xùn)使他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容 1? 評價者誤區(qū)培訓(xùn)2? 關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3? 績效評價指標(biāo)培訓(xùn)4? 關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5? 評價方法培訓(xùn)6? 績效反饋培訓(xùn)評價者培訓(xùn)的實施方法評價者培訓(xùn)的時間? 管理者剛到任的時候? 進(jìn)行績效評價之前? 修改績效評價辦法之后? 在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時進(jìn)行評價者培訓(xùn)評價者培訓(xùn)的具體實施形式：? 與日常技能培訓(xùn)同時進(jìn)行? 獨(dú)立課程獨(dú)立課程舉例：如何進(jìn)行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)? 所謂績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)，就是針對培訓(xùn)師預(yù)先撰寫的績效評價案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價表格加以評價。? 通過這種實戰(zhàn)培訓(xùn)，能夠統(tǒng)一評價者對評價標(biāo)準(zhǔn)和尺度的認(rèn)識，盡量減少主觀評價過程給績效評價帶來的不準(zhǔn)確性。? 如果企業(yè)請外部的咨詢顧問進(jìn)行培訓(xùn)，外部顧問往往會根據(jù)企業(yè)制度設(shè)計個性化的案例，一些對企業(yè)了解比較深入的外部咨詢顧問也傾向于通過前期的調(diào)研訪