【正文】 產(chǎn)生普遍的不滿與不足。,1貢獻意愿的強度,心理學的假說。 四個酒鬼老頭的故事。（顯示優(yōu)越、威信、個人權(quán)力、獲得支配地位的機會） 基于某種理想狀態(tài)的誘因。（獎狀，誤認為禮品制造商）,1誘因列舉,提供各種誘因，需要高度發(fā)展的管理才能與領(lǐng)導技能。,組織誘因不足的原因,不教而誅。 否則無法要求個人如何作貢獻。 無法告訴個人可望獲得何種滿足。 （盡管個人對它的解釋是主觀的） 共同的目的對個人來說沒有直接的意義。,2確立共同目標的難點,個人動機或個人目標、個人需求。（永續(xù)經(jīng)營、百年企業(yè)、與時俱進）,2組織與個人動機的差異,共同目的源于共識并形成信念。（如瞎子摸象） 治理一個國家從統(tǒng)一概念入手。（信息交流的深度與廣度） 組織運行的效率，減少摩擦與協(xié)調(diào)成本。（層級組織） 信息交流的技術(shù)與能力。,信息的交流－－共同的認識－－共同的目標 共同的目標－－貢獻的意愿－－有效的協(xié)同 有效的協(xié)同－－共同的成長－－信息的交流 信息的交流－－貢獻的意愿－－共同的目標,2三者的相互關(guān)系,組織的有效性，涉及組織的目的同外界環(huán)境的關(guān)系。,2組織存在的兩種充分條件,組織的活力在于成員貢獻力量的意愿。 這種貢獻意愿，要求在共同追求中個人的動機得到滿足。 組織的有能率是指“個人動機”滿足。,“兩種充分條件”的關(guān)系,組織總體目標的實現(xiàn)及其程度。 總體目標的選擇基于某種客觀真實性。（具有微分意味） 最低限度的有效性。,3有效性（Effectiveness）,組織的能率與個人動機的滿足有關(guān)。 能率大小與個人動機的滿足以及對協(xié)同的信念有關(guān)。（不滿/物質(zhì)的） （不足/社會的） 創(chuàng)造用于滿足動機的剩余。（動態(tài)的調(diào)整過程）,3能率（Efficiency）,當個人有能力克服環(huán)境的限制時，協(xié)同不可能發(fā)生。,3協(xié)同過程的產(chǎn)生,組織的存在，取決于“協(xié)同貢獻交換分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。 成員能否持續(xù)作貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換過程，即個人與組織的交換過程。,3“組織存在”與“組織均衡”,3組織的核心命題,價值創(chuàng)造—價值創(chuàng)造的源泉是什么？價值創(chuàng)造的關(guān)鍵是什么？價值創(chuàng)造的關(guān)鍵行為是什么？關(guān)鍵績效有哪些？ 價值評價—是誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值？創(chuàng)造的價值有多大？ 價值分配—誰應該獲得價值？應該獲得多少價值？ 保持一個組織“分配”與“貢獻”之間的均衡，以此激勵員工多做貢獻。,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,3組織存續(xù)的核心命題,人們在組織中進行有意識、有目的的協(xié)作是常態(tài)（無所不在、難以避免）。 成功的協(xié)作是無數(shù)失敗記錄中的極個別的特例。,3對有效性與能率的限制,3組織均衡的兩大難題,難題之一，如何保持“協(xié)同、貢獻、交換與分配”過程的統(tǒng)一，如何保持價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配之間的內(nèi)在均衡。 難題之二，如何克服外部環(huán)境的制約，以及超越競爭對手。,3現(xiàn)代組織理論的兩大分支,突破外部環(huán)境限制組織決策理論。,現(xiàn)代組織理論的確立,組織管理理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為理論,巴納德 組織協(xié)同理論,現(xiàn)代組織理論 兩大分支,4現(xiàn)代組織管理理論的兩大分支,兩大難題,馬斯洛等 組織行為理論,西蒙 組織決策理論,巴納德 組織協(xié)同理論,組織決策理論的貢獻,第二講,從巴納德到西蒙,主線是提供一套分析組織的概念框架。（安德魯斯語） 西蒙沿著協(xié)作行為、決策（選擇）行為的線路，把組織研究命題，推進到了管理行為，從而開啟了組織行為學（OB）的大門。,“組織存在”與“組織均衡”,組織存在的實質(zhì)就是“組織均衡”。,“條件與貢獻”的均衡,組織接受成員的貢獻。,“條件”源于組織目的實現(xiàn)。 兩者均衡取決于組織的決策行為。（在個人目的基礎(chǔ)上，按組織目的決策） 決策行為的統(tǒng)一性，關(guān)鍵在于管理。 “高層次概念性決策”難以按“事實前提”進行。 價值判斷/值或不值。 事實判斷/對或不對。（受情報資料/時間限制） 把握各方案的結(jié)果。（受現(xiàn)實限制）,以事實為前提進行決策的難點,決策過程合理性的關(guān)鍵在于管理行為。 確保決策價值前提的合理性。,管理行為的重要性,決策等級體系/過程充滿矛盾。（心理環(huán)境） 使目標設(shè)置在合理限度內(nèi)。,決策價值前提的建立,價值觀（企業(yè)文化）的形成,價值觀是內(nèi)涵的假設(shè)系統(tǒng)。 共同價值觀必須經(jīng)過沖突形成。 企業(yè)必須從自身的存在價值中推導出公理。 依靠公理引導與約束全體員工。 組織起來就有力量。 HP的故事,1HP的故事,并非起源于神話。 與洞察力無關(guān)。 保齡球越線指示器、望遠鏡時鐘驅(qū)動器、馬桶自動沖水器、減輕體重的振蕩器。 摸索一年，第一筆大買賣－－迪斯尼《幻想曲》8部聲音示波器。 后來創(chuàng)業(yè)者不必去找奇思妙想。 河流（河床）一定是河水沖刷出來的。 一招鮮，吃遍天。 找到組織的力量源泉。,1創(chuàng)造一個組織與組織氛圍（ HP ）,穩(wěn)定的工作。 發(fā)展的機會。 組織建設(shè)－－財務(wù)紀律、分紅計劃、人事與管理政策等。,1組織與產(chǎn)品（ 索尼 ）,提供杰出的產(chǎn)品（服務(wù)）－－成為杰出的組織？ 建立杰出的組織－－提供杰出的產(chǎn)品（服務(wù)）？,1建立一個組織是關(guān)鍵（馬立奧特）,1964年：老威勒?馬立奧特。 要授權(quán)并且擔負起成敗的責任，如果……一個員工很明顯地不能勝任他的職務(wù)，你應該替他另外尋找一個合適的工作，否則就開除他，別猶豫！ 管理你的時間……使工作時的每分鐘都順利運行……保持幽默感，使業(yè)務(wù)成為你和其他人的興趣。 我們從事和人有關(guān)的事業(yè)……要教導、協(xié)助和關(guān)心他們，給他們以公平的待遇，使他們設(shè)法發(fā)展這些特質(zhì)，成為贏家。,1商學院學生的誤區(qū),商學院學生的追逐－－偉大的企業(yè)領(lǐng)袖。 偉大的組織造就偉大的人才。 任命一位“認同他夢想和企業(yè)精神的人，愿意構(gòu)建一個組織的人”當總裁。,2大通銀行的故事,大通銀行總裁（1911－1929）衛(wèi)京。 《商業(yè)周刊》說：“商業(yè)銀行就是衛(wèi)京，衛(wèi)京就是商業(yè)銀行”。,2摩托羅拉與先力時的故事,蓋爾文－－禮聘最優(yōu)秀的工程師，并給獨立運作的余地；以沉重的責任驅(qū)使組織及成員成長。 蓋爾文與麥克唐納去世相隔一年半。 先力時停滯不前。 達爾文及生命科學：DNA。 美國建國，立憲會議，不討論誰當總統(tǒng)？誰最聰明能干？ 而是討論靠什么原則來建國？國家應該如何運作？長治久安？指導方針和機制？程序？如何確保產(chǎn)生更多優(yōu)秀的總統(tǒng)？ 杰斐遜、麥迪遜、亞當斯不是“舍我者其誰也”的領(lǐng)袖，而是眼光遠大的組織型人才。 不是組織者的素質(zhì)。,2值得進一步探討的命題,組織的存續(xù)之道，包含著對產(chǎn)業(yè)社會的理解以及機遇的把握。 企業(yè)文化DNA，包含著對環(huán)境的選擇（使命），以及基本組織原則（核心價值觀）。 對人的心理研究，必須考慮人的情感、欲望與主觀訴求。 核心觀念是自我實現(xiàn)。 人格的力量是每一個人成為工作狂。 改變環(huán)境以適應每一個人的成長與成就的需要。 “人本主義”心理學。（論語.子路第十三）,馬斯洛的“自我實現(xiàn)”,我們需要的不是改變?nèi)烁袢ミm應統(tǒng)一的人文環(huán)境，而是充分發(fā)揮人格的內(nèi)在力量，使每一個人心甘情愿地努力工作。 金錢不是持續(xù)的激勵因素。 不是依靠等級權(quán)力，調(diào)控人的行為。 改變管理行為的關(guān)鍵是調(diào)整對人的假設(shè)（Y 理論）。,麥格雷戈的主張,工作積極性因素調(diào)查。 不滿類因素/難以滿足的因素/保健因素。,滿意類因素（激勵因素）,企業(yè)政策與管理； 監(jiān)督方式； 人際關(guān)系； 工資待遇； 保障； 工作作業(yè)條件等。 如果工作本身不能調(diào)動人的積極性的話，我們就沒有別的方法去持續(xù)地調(diào)動人的積極性。,1成熟理論阿吉里斯的,被動主動； 依賴獨立； 單一能力多種才干； 興趣多變專心致志； 服從支配。,1個性成熟的內(nèi)在需求,組織結(jié)構(gòu)趨向嚴密； 森嚴的等級結(jié)構(gòu)； 有序的工作流程； 程式化的溝通體系； 嚴格的規(guī)章制度等。（影響個性成熟） 導致不滿與個性上的緊張。（引起下屬反感，影響業(yè)績） 高業(yè)績管理類型的共同特征。,1利科特的管理類型理論,來源于管理行為； 不以“工作”為中心； 而以“職工”為中心。 其理論對后來管理學派的影響不斷擴展，尤其是以經(jīng)驗為依據(jù)展開研究的學者與企業(yè)家，其中有斯隆、錢德勒與德魯克。,1巴納德的功績,1值得進一步探討的命題,社會性惰化是由“社會性”本身引起的。 樹不會長到天賦上去。 必須依靠內(nèi)在組織的力量（決策與資源配置），突破環(huán)境的種種限制，去實現(xiàn)組織的經(jīng)濟目標與經(jīng)濟利益。 企業(yè)必須依靠管理，組織起來或者說建立一個組織 使企業(yè)處于組織狀態(tài)，即管理有效的組織。,管理的內(nèi)容,管理的作用，就是讓組織中人的努力(貢獻)行為，朝著共同的目標。 具體化為三種機能。,三項管理的任務(wù),使組織富有前途。（公司變大，系統(tǒng)失效，每個人都很用心，但是工作無效，培育系統(tǒng)的重要性） 使員工富有成就。 政治機能。,組織的前途,把企業(yè)置于有前途的成長軌道，是管理的一項最重要的任務(wù)。 “目標”使企業(yè)與外部環(huán)境發(fā)生具體的聯(lián)系。,組織前途與經(jīng)濟機能,企業(yè)依賴其經(jīng)濟機能，去實現(xiàn)經(jīng)濟目標與經(jīng)濟利益。 經(jīng)濟機能具有外在適應性與內(nèi)在統(tǒng)一性，即具有某種秩序。,經(jīng)濟機能,外在適應性，強調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替代的競爭地位，以及深化與顧客（市場）的聯(lián)系。 西爾斯的故事。 創(chuàng)辦店鋪業(yè)務(wù)，35萬＄/年。(誰是我們的顧客？） 以農(nóng)民為顧客。 按戰(zhàn)略決定組織的原則，建立一組經(jīng)營活動，以及相應的組織結(jié)構(gòu)。 必須依靠權(quán)威，依靠制度性規(guī)范，依靠政治機能，確立起等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序，確立經(jīng)濟機能。,1系統(tǒng)的效率,工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的效率，源于組織成員普遍的承擔責任的意愿與承擔責任的能力。 取決于各級管理者能否為下屬的成長，以及為下屬做好工作承擔責任。 確立起自我約束與自我激勵的規(guī)程與原則，維護政治機能的正常運行。 必須不斷擴大企業(yè)內(nèi)的開放度，導入市場競爭的法則，確立起組織的正義與成員的公心，確立起公正的價值觀基礎(chǔ)，并不斷提升公正的價值觀體系或評價體系。 使各級管理者在公開建立的制度性規(guī)范基礎(chǔ)上行使權(quán)力，所謂建立社會機能，防止政治機能的惡化。 普遍的“職業(yè)化責任”意識。 中國自洋務(wù)運動以來 / 世界級企業(yè)文化優(yōu)勢宗法。 企業(yè) “一壺永遠燒不開的水”。,1思科公司的啟示,IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威。 信息就是控制。 并與獎金、工資、期權(quán)股票及時掛鉤。 整個組織成為一部掙錢的機器。 加入企業(yè)的一般動機是獲取股權(quán)收益。 （沒有追求的物質(zhì)利益是無力的） 個人的物質(zhì)利益。 確保各級管理者在公正的基礎(chǔ)上行使權(quán)力，使管理權(quán)不僅具有“目的”上的合法性，而且具有“行為”上的合法性。 并依靠工作本身獲得成就感上的滿足，通過做好工作獲得晉升與人事待遇上的好處。 資本的可衡量性。 資本取得了管理上的合法權(quán)利。 知識的不可衡量性。 是自我引導的。 具有成就上的需要。,1德魯克理論的要點,組織前途 系統(tǒng)效率 員工成就,經(jīng)濟機能 政治機能 社會機能,三項任務(wù),三項機能,尋求組織的存在價值,第五講,組織行為學的專項命題,組織管理理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為理論,德魯克 組織管理理論,專項命題研究,組織的 存在價值,企業(yè)的目的與定義,人的存在價值，活著的本義，天賦人命。 彼得.德魯克認為，了解企業(yè)是什么，必須從企業(yè)的目的開始。 企業(yè)必須弄清楚存在的目的，弄清楚存在下去的目的，弄清楚能夠存在下去的目的。 確立企業(yè)的存在價值與理由。 企業(yè)的存在價值與存在理由，由其“作什么貢獻，作多大貢獻”決定的。 造車者——員工（顧客）。 騎車者——消費者（用戶）。 對自身生存發(fā)展目的，以及在產(chǎn)業(yè)社會中的“個性角色”定位。 闡明組織的宗旨、哲學、信念、原則。,企業(yè)使命的重要性,彼得.德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。 斯坦納認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。 通用電氣公司的使命是“用科技和創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)”。 默克的使命是“保存和改善生命”。 圣西門同胞兄弟薩伊提出企業(yè)家的概念，創(chuàng)立資本創(chuàng)造價值的哲學體系。 商業(yè)銀行的使命是， “指導社會流動資產(chǎn)投向,并使企業(yè)成為有意識的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者”。 南北戰(zhàn)爭后又漸傳到美國，推動了投資銀行家走向產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已。 所謂順應天道，“天不變、道也不變”。 通過確立使命，把握規(guī)律，抓住根本，加上積極思考與行動，不斷實踐，循序漸進，引導企業(yè)走向持續(xù)成功。 要把使命具體化為價值理念或價值觀。 是企業(yè)判斷是非的根本標準。 （激勵與約束）,1價值觀例舉,福特汽車的價值觀是“誠實與正直”。 沃爾瑪?shù)膬r值觀是“我們把顧客放在前面，如果你不為顧客服務(wù)，或不支持為顧客服務(wù)的人，那么我們就不需要你”。,1華為的核心價值觀或使命追求,（追求） 在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。 （利益） 在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。 核心價值觀必須是企業(yè)真正相信的東西。 簡單、清楚、直截了當（6個以下）。 IBM：力求讓顧客滿意－－刻骨銘心。 韋爾奇：約束的力量。 必然會導致企業(yè)戰(zhàn)略錯位、組織和制度混亂、組織氛圍不良等一系列問題。,保存核心價值觀的意義,核心理念一致的公司內(nèi)部溝通成本極低，理念一致的公司更容易渡過危機和困難時期，理念一致的公司可以永遠有一種朝向目標的斗志和動力。,2保存核心觀與適應環(huán)境變化,企業(yè)生存在變幻無常的市場中，要生存、要發(fā)展就必須不斷地改變以適應環(huán)境的發(fā)展。 除了“基本的信念”之外，企業(yè)在前進時，必須準備改變本身的一切，組織中唯一神圣不可侵犯的東西應該是它經(jīng)營的基本哲學。 企業(yè)的變化必須堅守自己的核心理念。 信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變 這就是變與不變的辯證法－－不變是變的目的，變是不變的手段。但是，我有高度信心，知道事情會以顧客覺得受到禮遇和良好服務(wù)的方式處理。我們希望給每一個店員充分的自由，自己考慮該怎么做。他們不需要規(guī)定，他們需要基本的指導方針，而不是規(guī)定?！?2諾思壯的故事②,歡迎加入諾思壯公司。 請你定出高標準的個人和事業(yè)目標。 諾思壯的第一條規(guī)定：運用良好的判斷力應付所有狀況。 有任何問題，請勿遲疑，隨時問你的部門經(jīng)理、店經(jīng)理或分區(qū)總