現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(ppt49頁)-在線瀏覽
2025-03-25 13:29本頁面
【正文】 知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應(yīng)付不了，反而使運營效率降低。權(quán)利集中到什么程度為好，往下放權(quán)放到什么程度最適合。權(quán)利集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病但運行效率很低。 三 .動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 1．組織變革的目標(biāo)與核心 組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。 組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜” 原則和目標(biāo) 2．組織變革的核心 以顧客為導(dǎo)向 以流程為中心 3．服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革 員工地位的變化 —— 從被動到主動 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 面向流程的組織行為 管理者角色變化 —— 從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo) ⑦ 支持服務(wù)：保障和支持電力生產(chǎn)運營 發(fā)電企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈 ① 規(guī)劃：電站選址評估，可研報告 ② 設(shè)計：進(jìn)行電站設(shè)計 ③ 施工：組織施工單位建設(shè)電站 ④ 發(fā)電運行：正式投入商業(yè)運營 ⑤ 機組日常維護(hù)：運營設(shè)備設(shè)施檢修維護(hù) ⑥ 電力營銷：電力經(jīng)營銷售 根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者 價值鏈來劃分組織結(jié)構(gòu) ① 每一個發(fā)電項目開始的時候非常重要，要進(jìn)行規(guī)劃 、 可行性調(diào)研、招標(biāo)、設(shè)計，這個部門叫做策劃部（規(guī)劃部），或者叫做發(fā)展部 ② 施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查，還有土地征用、移民工作等等，所以設(shè)立一個工程部。施工階段其它項目前期工作視情況可合并到工程部，統(tǒng)籌考慮。第二象限。 一個部門就一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較強的員工代理，通常由經(jīng)理來指定。 正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。一是便于和國際接軌，一是分工明確。總監(jiān)一般 46人就夠了，不要太多。 職能劃分為三個級別 一級職能 二級職能 三級職能 2．職能分解的基本要求 按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計，在流程過程中，保證各項業(yè)務(wù)活動的獨立性、操作性。 組織結(jié)構(gòu)職能分解有兩主要內(nèi)容 ① 如何劃分企業(yè)各個職能部門職能 ② 如何劃分上一級和下一級的職能 4．確定職能的原則 5．用組織的五分結(jié)構(gòu)劃分各部門職能 五個層次（五個類型） （ 1）計劃控制型部門 （ 2）支持行動型部門 ① 設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 ② 按照流程進(jìn)行職能分解與組合 ③ 重新組合 ① 職能 4項以下不設(shè)部門，與其他部門合并 ②職能 12項以上，分設(shè)兩個部門 ③一個部門負(fù)責(zé) 68項職能。以流程為中心，以顧客為導(dǎo)向 ② 不要將二級、三級職能混淆 ③ 職能分解表是動態(tài)的，一般一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。
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