【正文】 要的調整，以促進員工工作績效的提高。 第二單元 績效管理的實施階段 X 15 ? 第三單元 績效管理的考評階段 ?考評是績效管理的重心，涉及績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，涉及員工的當前和長遠利益。 第三單元 績效管理的考評階段 X 17 ? 二、保證績效考評的公正性 ?為保證考評的公正、公平性，應確立兩個保障系統(tǒng)： (一 )員工績效評審系統(tǒng) 由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動 (如每個月一次 )，承擔起監(jiān)督評審考評結果的任務。 第三單元 績效管理的考評階段 X 18 ? (二 )員工申訴系統(tǒng) 給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道。 二、保證績效考評的公正性 — 續(xù) 1 第三單元 績效管理的考評階段 X 19 ? 三、考評結果的反饋 ?績效反饋的主要目的 ：改進和提高績效； ?為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。 ?績效面談 為主管與下屬討論工作業(yè)績、挖掘其潛能、拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。 第三單元 績效管理的考評階段 X 20 ? 四、考評表格的再檢驗 好的考評表格有利于提高考評者的評分速度和評估質量。在考評表格中所列舉的考評指標與本崗位的實際工作績效存在多大的關系，多余的與工作無關的指標有哪些 ?尚有什么指標沒有列入 ? 2． 考評標準準確性檢驗 。 3． 考評表格的簡易程度檢驗 。 第三單元 績效管理的考評階段 Y 21 ? 五、考評方法的再審核 ?各種考評方法各具特色、各有適應范圍，但企業(yè)不可能在一次考核中使用各種方法。 第三單元 績效管理的考評階段 Y 22 ? 第四單元 績效管理的總結階段 一、人力資源部應對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 二、各單位主管應當履行兩項重要職責 第四單元 績效管理的總結階段 23 ? 一、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 ?為了提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析。 ?績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“從小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。 第四單元 績效管理的總結階段 X 24 ? 績效診斷的主要內容 1．對企業(yè) 績效管理制度 的診斷。 2．對企業(yè) 績效管理體系 的診斷 。 3．對 績效考評指標和標準體系 的診斷 。 4．對 考評者 全面全過程的診斷 。 相關知識 第四單元 績效管理的總結階段 X 25 ? 5．對 被考評者 全面全過程的診斷 。 6．對企業(yè) 組織 的診斷 。員工績效不佳的原因可以分成兩種： ? 一種是 個體原因 ，如能力不足、個人努力程度不夠等； ? 一種是 組織或系統(tǒng)的原因 ，如目標設置不科學、工作流程不合理、組織領導不得力、規(guī)章制度不健全等。 員工是查找原因的重要渠道 ，但要努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到責難。與下屬一起討論和回顧他們在本期內所取得的績效。 討論中應注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。 目的：把年度績效考評的結果以及該結果將被使用的情況 (如晉升、加薪 )告知員工。 第四單元 績效管理的總結階段 X 27 ? 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 ?本階段是績效管理的終點，又是新的績效管理工作循環(huán)的始點。 ?采取有效的措施和方法，不斷增強 各級主管的績效管理意識和管理技能 ，促進企業(yè)和員工績效的提高。 ?為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績效管理各個環(huán)節(jié)中，被考評者應當始終是管理者關注的中心和焦點，其一言一行都應當置于考評者的關懷之中，使被考評者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。一個績效管理系統(tǒng)需要經過 多次實踐驗證、多次修改和反復調整 ，才能成為一個具有可靠性、準確性和實用性的系統(tǒng)。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 X 31 ? 四、企業(yè)組織的績效開發(fā) ?在績效管理應用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終 目的 是一致的，就是要 推進企業(yè)組織效率和經濟效益的全面提高和全面發(fā)展 。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 X 32 ? 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行 績效管理系統(tǒng)在運行中遇到困難和問題的原因： 1. 系統(tǒng)故障：如方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當； 2. 考評者和被考評者對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢。 ?考評人員越多，個人“偏見效應”越小，考評所得數(shù)據(jù)越接近客觀值。 ?在組織培訓時，一般以短期的 業(yè)余培訓班 為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預先設計的教學計劃、教學大綱和編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學與培訓活動。 相關知識 第一單元 考評參與者的培訓與動員 X 36 ? 二、思想上和組織上的動員 在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)高層、中層管理者、專業(yè)技術人員、一般員工對績效管理制度實施的重要性和必要性有全面準確的認識。 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 37 ? 貫徹績效管理制度的策略 (一 )獲得高層領導的全面支持 。 (二 )贏得一般員工的理解和認同 。 (三 )尋求中間各層管理人員的全心投入 。 相關知識 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 38 ? 第二單元 績效管理的面談 一、績效面談的準備工作 二、提高績效面談的有效性 第二單元 績效管理的面談 39 ? 一、績效面談的準備工作 (一 )擬定面談計劃 明確面談的主題，預先告知被考評者面談的目的、內容、要求、時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那將是：主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也枚舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去真正存在的意義。 在面談前，如考評者能夠將自己所掌握的資料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比，會大大提高績效面談的質量，提高績效考評的針對性和有效性。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 面談中考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和可以克服的。 避免空泛、抽象的一般性評價，拿具體結果來支持結論，援引數(shù)據(jù)列舉實例。 如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義的信息反饋，將會對他的工作績效的改進具有較大的裨益。 無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。⑴ 反饋信息時要 因人而異 ；⑵提高 員工參與 的自覺性；⑶有效的信息反饋應集中于重要的 關鍵的事項 ；⑷有效的信息反饋應考慮 下屬心理 承受能力。 注意：鼓勵下級的進取心，為他制定個人發(fā)展計劃；不要急于許愿。 使其意識到自身不足，開誠布公地討論是否適合該職務。 具體分析原因（態(tài)度、激勵、培訓、工作條件）采取相應措施。 尊重，肯定其過去的貢獻，耐心而關切地為其稱出謀劃策。 耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明其差距，不能潑冷水，可以在不至于造成錯覺的前提下討論未來發(fā)展的可能性與計劃。 耐心啟發(fā)，用提出非訓導性問題的方式，促使其做出反應。 耐心聽，盡量避免馬上與其爭辯或反駁。 第二單元 績效管理的面談 X 43 ? 第三單元 績效改進的方法 績效改進： 就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 (二 )水平比較法 將考評期內員工的實