【正文】 產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標及當?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。耐克公司在全球是為整個產(chǎn)品而不是為某個部件進行尋源的。結果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價的 25%左右。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進行。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術復雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。 28 ＴＣＬ公司科學考評供應商 ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于 1992年介入彩電業(yè)。 1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應商的考評工作。供應商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應鏈合作關系、保證產(chǎn)品質量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。這些問題明確后，還要建立相應的考評小組，ＴＣＬ目前的供應商考評小組有 10位工作人員。針對每一類供應商，ＴＣＬ都制訂了相應的管理辦法。 對于現(xiàn)有的供應商，ＴＣＬ每月都要做一次調查，著重就價格、交期、進貨合格率、質量事故等各個方面都進行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。 對新的潛在供應商，供應績效考評的過程要復雜一些，具體操作過程如下： 29 ◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標供應商提供其基本情況，內容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了 ISO9002的認證和生產(chǎn)安全的認證，還要求提供樣品，最低的報價等。 目前，ＴＣＬ的供應商基本上能做到 100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。 通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應商進行供應價格的合理調整。 ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應商共同發(fā)展壯大。 這件事刺痛了諾基亞 CEO奧利拉。 2023年 3月，飛利浦公司的一家工廠突然發(fā)生大火，這家工廠向諾基亞和愛立信提供射頻芯片，火災后數(shù)周無法正常供貨。而火災對諾基亞的影響則迥然不同，在報告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應鏈，以防不測?，F(xiàn)在，幾乎每一個零部件都有兩三家供應尚進行供貨。 “ 做大公司的事，花小公司的錢。諾基亞資訊部經(jīng)理沈健告訴記者，星網(wǎng) (國際 )工業(yè)園的建立，使諾基亞實現(xiàn)了 “ 零庫存 ” 、 “ 零距離 ” 供貨，由于物流企業(yè)精英公司近在咫尺，零部件進入諾基亞可以 “ 不需要包裝，減少了庫存成本，直到上了生產(chǎn)線才算成本，兩小時后就變成了手機，裝機出口了，無論是對現(xiàn)金周轉、庫存、資金周轉率提高等都大有裨益。 ” 沈健補充道， “ 這種做法在通信領域沒有先例，其最根本的意義是改變了遙遠的供應體系，消除了溝通的障礙，質量問題現(xiàn)場解決，提高了效率。 ” — 魯克 39 如何進行分銷配送環(huán)節(jié)的管理？ 設定合理的流通環(huán)節(jié) 建立和保持合作伙伴關系 合理設定各個環(huán)節(jié)的庫存 注意點之一： “ 雪崩效應 ” 40 OEM OEM的含義： 公司讓（專業(yè)公司）幫助執(zhí)行公司的若干功能，并同時將公司內部資源集中在增強公司核心的競爭能力上。生產(chǎn)汽車的通用公司會說他是最大的電腦公司。就像一家公司想把自由品牌、零售分銷等一條價值鏈一網(wǎng)打盡，個洛夫（音）寫了一本書，描述了未來一定不是縱向的、一體化的產(chǎn)業(yè)安排；一定是橫向、專業(yè)化的模式。這樣你的力量就會很大。但又有第二條支持，信息技術支撐的是交換，價格的銜接，這些技術系統(tǒng)都是支持我們專業(yè)化的。在一個地域里面分布了很多中小公司，他們可能生產(chǎn)靠背、椅子腿、轉角等，這些零件送到中國一拼，成了家具。這條價值鏈的關鍵是可以用 IT技術來支持整個過程。做到這一步，價值鏈的鍛造又發(fā)生了新的變化，即所有公司只作其最擅長的事。領導十個人，和一個人就決定了在公司中的地位。他說：如果我發(fā)現(xiàn)我的公司作大，效率下降時，我就撥一個下屬上來，這樣可以提高效率，以提高效率獲得在公司中的地位和報酬 44 OEM的實質 公司通過 OEM方式作最擅長的工作。形成一個價值鏈去和另一個公司競爭，這種做法很厲害，使公司出現(xiàn)一種格局即只有作到頂尖的公司才可以活下來。你的公司做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下來；或者說你只能吃市場份額的另外一部分。中國的老板還沉醉于公司壁壘。其每個部分的效率都非常高，整體效率就更高。但說起 “ 生產(chǎn)制造 ” ，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)工人。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調的技術，它對各生產(chǎn) 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的 5個工廠加工所有的服裝。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。 立豐公司 46 因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前 10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網(wǎng)絡之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調技術，可以向紗生 產(chǎn)商預定未染的紗，向有關生產(chǎn)廠家預訂織布和染色的生產(chǎn)能力。 ” 最后的結果當然是令人滿意的 。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調控制，使 之能象一個公司那樣行動。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。 ?戴爾計算機只在顧客要求時才生產(chǎn) , 有了訂單 , 才開始定購零部件 , 組裝計算機 , 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。庫存是供應商的事 , 與戴爾無關。僅采購這一項費用 , 戴爾就可轉換成 6%的利潤 。當庫存行將脫銷時 , “ 看板 ” 也會及時通知供應商自動為超市補進貨。 送貨公司就供應商倉庫里提取一臺計算機監(jiān)視器 , 安排好時間與 PC機同時送到顧客手中。每筆生意戴爾可節(jié)省 30美元的運輸費。財務人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，本來可以更好地使用于別處的。 關注： 56 庫存利弊分析 利 ： 節(jié)省訂貨費用 作業(yè)交換費用 改善服務質量 人員 、設備利用率 弊 ： 占用資金 帶來庫存成本 (利息、儲藏保管費用、 保險費用、價值損失費用 ) 掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題 高水位（庫存）掩蓋了石頭（問題） 多品種化 產(chǎn)品缺陷 設備故障 交貨延遲 能力差 計劃變更 水位（庫存）降低，石頭（問題）露出 58 The “Rocks in the Stream” Concept Production Problems Water Level (Inventory) Rock (problem) Boat (pany operations) 59 Lowering the “Water” Level Production Problems Inventory Reductions 60 Step Two Deal with Exposed Problems Production Problems Inventory Reductions Process Improvement of Production Problem 61 Step Three Continue the process Production Problems Inventory Reductions Identification of new problem area 62 要想通過減少庫存來實現(xiàn)多賺錢的目標是有限度的，因為極限的情況下也只能把庫存減少到零。 65 黃瓜三塊六 前幾天陪老婆逛菜市場，竟然發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：由于是剛過完年，菜價比較貴，黃瓜竟要三塊六一斤！我老婆說三塊吧，小販說好！二斤四兩，給七塊錢吧！正要付錢，旁邊又過來一人買黃瓜，小販說三塊六，那人就搖搖頭走了。 我說好，如果你今天把你這一百斤黃瓜都以三塊每斤賣掉，你就可以毛著賺 100塊吧？ 是啊，他說。 如果你堅持三塊六一斤，你今天能賣掉一半？差不多吧，他說。兩天賺 160？ 對頭！ 那如果你三塊一斤把它賣掉，今天賺了 100，明天再進一百斤，再以三塊一斤賣掉，是否明天還可以賺 100？加起來就是 200，是吧？可能吧，他說。 你估計明天黃瓜的進價能漲多少？ 10％左右吧，他回答說。 我說好，那假設還賣三塊一斤，及時成本漲到兩塊二，你說否還可以賺 80塊？ 是啊！ 那加起來是否還是多賺？ 100加 80 等于 180嘛！ 對啊對?。∥艺蜎]有這么算這個帳呢？！還是你們讀書人有腦子！ 這就庫存周轉，我說。 日本著名學者水戶誠一 72 品種種數(shù) 約 20% 約 30% 約 50% 所占金額 約 80% 約 15% 約 5% A B C ABC分類法 73 紅光陶瓷廠是一個生產(chǎn)日用工藝美術陶瓷的專業(yè)性工廠，自 1980年投產(chǎn)以來，產(chǎn)值以 %的遞增率逐年增長。因此，廠內物品超儲、積壓現(xiàn)象嚴重、資金占用多、周轉速度慢等情況已成為庫存管理中相當嚴重的問題。怎樣搞好存貨管理、合理使用資金，作到既能控制、節(jié)約儲備資金，又能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行呢？為此，他們嘗試對庫存進行 ABC分類管理。在 38種重點物品中，他們把年消耗資金的累計比例占全部物品年消耗資金在 0%～ 80%之間的物品列為 A類物品， 80%～ 90%之間的為 B類物品，90%以上的作為 C類物品。列為 B類物品的有 9種，可以進行一般性的管理。 75 Bicycle(1) P/N 1000 Handle Bars (1) P/N 1001 Frame Assembly (1) P/N 1002 Wheels (2) P/N 1003 Frame (1) P/N 1004 相關性需求庫存、獨立性需求庫存 Dependent and Independent Inventory 76 獨立需求庫存的控制機制 可控的庫存補充率 隨機性的獨立需求 庫存狀態(tài)（現(xiàn)有庫存量） 庫存補充策略 77 補充庫存機制 將不確定的外部需求問題轉化為對內部庫存水平的動態(tài)監(jiān)視與補充問題 通過保持適當?shù)膸齑嫠絹肀ＷC對外界隨機需求的恰當服務水平 78 兩大任務： 監(jiān)視庫存狀態(tài)－何時需要補充庫存 ? 設置庫存量－每次補充到多少？ How much When 79 基本問題 如何對現(xiàn)有庫存進行監(jiān)測？ 如何使補充庫存活動達到最優(yōu)？ 80 策略 －利用經(jīng)濟訂貨批量（ EOQ） 模型 對某產(chǎn)品的需求率恒定 產(chǎn)品以批量生產(chǎn)或采購，整批到貨 存在兩種有關成本 各個產(chǎn)品的決策互相獨立 不存在需求、訂貨周期或供應 的 不確定 性 81 庫存的年度總費用 ＝訂貨費用＋庫存保管費用 ＝每次訂貨費用訂貨次數(shù) ＋單位保管費用平均庫存量 82 C＝ S（ D/Q）＋ H（ Q/2） 其中 C－ 總費用（元） D－ 年需求量 S－ 每次訂貨費用（元 /次） H－ 庫存保管費用（元 /個年） Q－ 每次訂貨批量（個 /批） 令 dC/dQ＝ 0， 得經(jīng)濟訂貨批量（ EOQ）： EOQ＝ 2DS/H 最低總費用 EOQ 訂貨批量 費用 庫存保管費用 訂貨費用 HDSE O Q2?D—— 需求量（個 /年） S—— 定購或作業(yè)交換成本 H—— 單位產(chǎn)品的年庫存成本 QH/2 DS/Q 84 ● 例：某產(chǎn)品年總產(chǎn)量為 20230件，每批產(chǎn)品的設備調整費用為 100元，每件產(chǎn)品年平均保管費用為 1元，求經(jīng)濟批量。按經(jīng)濟訂貨批量原則，求解最佳庫存模型。 則：經(jīng)濟訂貨批量為多少？ 600400900 020 ?????n87 例：紅星銷售公司的某產(chǎn)品 R4302， 每周平均可銷售 18個，單價為 60元 /個?，F(xiàn)在每次的訂貨量是 390個。每個輪子的持有成本一年 1美元。 確定：最優(yōu)運作規(guī)模。先使用其中一個貨架，用完轉而使用