物流案例分析步驟-在線瀏覽
2025-03-17 18:31本頁(yè)面
【正文】 案例分析的五步曲 ? 現(xiàn)況分析 ? 問(wèn)題識(shí)別與整理 ? 解決方案的產(chǎn)生 ? 解決方案的評(píng)價(jià)與選擇 ? 方案實(shí)施 物流案例分析步驟 ? SCOR模型 貨源 搜尋 制造 交貨 計(jì)劃 供應(yīng)商 制造企業(yè) 客戶 ? 問(wèn)題識(shí)別與整理 ?物流績(jī)效管理通常包括兩層次： ?第一層次是從整體供應(yīng)鏈動(dòng)作上來(lái)衡量供應(yīng)鏈的管理 ?第二層次是物流單一功能的績(jī)效衡量 物流案例分析步驟 ? 解決方案的產(chǎn)生 ?此領(lǐng)域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有 ABC分類法、供應(yīng)象限圖 利潤(rùn)小 利潤(rùn)大 機(jī)會(huì) 關(guān)鍵物資 Ⅰ 瓶頸物資 Ⅱ Ⅲ Ⅳ 風(fēng)險(xiǎn) 常規(guī)物資 杠桿物資 物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析 ? 五力模型 ? SWOT分析 五力模型 ? 公司面臨的環(huán)境： ?五力模型環(huán)境分析法： 供應(yīng)商 現(xiàn)有 競(jìng)爭(zhēng) 客戶 替代 競(jìng)爭(zhēng) 潛在 競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)本體 企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題 ? 公司面臨的環(huán)境： ?五力模型環(huán)境分析法： ?新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入：國(guó)外所有大型 IT公司總裁者逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。 ?替代品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重 ?購(gòu)買者的還價(jià)：終端客戶的理性化 ?采購(gòu)還價(jià)能力 ?同行競(jìng)爭(zhēng)：壓縮利潤(rùn)空間 ? SWOT分析 優(yōu)勢(shì) Strength 挑戰(zhàn) Threats 劣勢(shì) Weakness 機(jī)會(huì) Opportunity ? SP公司采取的改革措施： ?確認(rèn)建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運(yùn)作模式 ?優(yōu)勢(shì)：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù) ?劣勢(shì)：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源 ?實(shí)施期貨考核改革項(xiàng)目，實(shí)施基于 SKU的期貨執(zhí)行率考核方案 ?組建產(chǎn)品委員會(huì)，聯(lián)合控制 SKU數(shù)量 ?控制總成本而非價(jià)格 AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn) ? 企業(yè)發(fā)展的分析： ? SWOT分析： ?優(yōu)勢(shì)： AS超市集團(tuán)的銷售渠道是最大優(yōu)勢(shì) ?劣勢(shì)：中國(guó)流通產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較之發(fā)達(dá)國(guó)家有較大差距 ?機(jī)會(huì)：連鎖超市是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，有進(jìn)入二三級(jí)市場(chǎng)的機(jī)會(huì) ?威脅： WTO之后外資進(jìn)入零售業(yè)，吞并壓力比較大。 供應(yīng)鏈管理困境 供應(yīng)鏈的定義 供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商、以及倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套方法。需要銷售部、結(jié)算部門、運(yùn)輸部門、倉(cāng)庫(kù)部門甚至還要 IT部門一起才能協(xié)商解決。但只有理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在關(guān)注細(xì)節(jié)的部分推進(jìn)供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 ? 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 (demand and operation planning— DOP)項(xiàng)目 ? DOP項(xiàng)目開(kāi)始在集團(tuán)公司實(shí)施有近一年的時(shí)間了，各廠的進(jìn)度不盡相同。集團(tuán)公司對(duì)此進(jìn)行深入分析后發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)率的下降由內(nèi)部和外部多方面的原因造成： ? ①市場(chǎng)不斷發(fā)展，可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn) ? ②同樣在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)下，經(jīng)銷商和批發(fā)商對(duì)于公司的服務(wù)。 ? 供應(yīng)鏈運(yùn)作 ? 需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（ DO P） ? Demand and Operation Planning ?每個(gè)裝瓶廠以核心功能 DOP小組來(lái)組織物流活動(dòng)，主要成員包括：項(xiàng)目主持人、需求分析員、營(yíng)運(yùn)分析員和生產(chǎn)計(jì)劃員。預(yù)測(cè)的工作是試圖對(duì)今后的不確定性進(jìn)行管理。 ? 同時(shí)，負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè)的人，必須明白影響需求的因素，譬如產(chǎn)品的生命循環(huán)、內(nèi)部或外部的競(jìng)爭(zhēng)因素、售價(jià)和促銷政策、貨齡、季市、天氣等等。預(yù)測(cè)的方法很多，如移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等。 ? (2)DOP小組的工作重點(diǎn)： ? ②庫(kù)存控制 庫(kù)存控制工作的過(guò)程有下列幾個(gè)步驟： ? 產(chǎn)品 ABC分類：其分類原則是各裝瓶廠一致。 ? 庫(kù)存策略：見(jiàn)表 7— 1 ? (2)DOP小組的工作重點(diǎn)： ? ②庫(kù)存控制 庫(kù)存控制工作的過(guò)程有下列幾個(gè)步驟： ? 產(chǎn)品 ABC分類：其分類原則是各裝瓶廠一致。 ? 庫(kù)存策略：見(jiàn)表 7— 1 供應(yīng)商選擇與管理 ? 確認(rèn)供應(yīng)商資格 ? “競(jìng)標(biāo)“，
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