【正文】 發(fā)全公司； ? 員工依自身看法，對號入座，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導； 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 2） ?領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工； ?員工結(jié)合領導看法，制定出正式個人目標，在目標中列明需要的援助和權(quán)限報公司專職管理部門； ?專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行； 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 3） ?員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助； ?年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來。 ⑵ 自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； ⑶對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 運用開發(fā)能力型目標管理術的要領 (1) ⑴員工應該了解能力的提高是為改進工作質(zhì)量服務的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯(lián)系，能形成目標體系更好。 運用開發(fā)能力型目標管理術的要領 (2) ⑵加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，為員工尋找自身缺陷，制定個人目標提供方向。 運用開發(fā)個人能力型目標管理術的口訣 ? 個人目標要訂好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞； ? 自發(fā)制定目標好，交流合作不可少，目標聯(lián)系要盯牢； ?自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。 ? ， 現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型 ， 職能部門的工作使用開發(fā)能力型 ? ， 越往上 ， 越需要增加 “ 提高業(yè)績型 ” 比重；越往下 ， 越需要增加 “ 開發(fā)能力型 ” 的比重 。 ） 因地制宜選擇兩種目標管理法 (2) ? 中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理 ，大型企業(yè)則一般兩者兼顧 。 “ 各人自掃門前雪 ” （ 2） 專制型：工作依賴上層推動 ，基層人員積極性不高 。 四種管理形態(tài)的比較 (2) （ 3） 官僚型：組織形態(tài)完整 ， 能處理例行公事 ?！?不求有功 ， 但求無過 ” 、 “ 不請假 ， 不遲到 ， 不工作 ” 。管理松散，因缺乏必要的上級指示而致績效差?！? 根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則 ?貫徹型 ―――― 個人能力型； ?放任型 ―――― 業(yè)績型； ?官僚型 ―――― 能力型與業(yè)績型； ?專制型 ―――― 業(yè)績型與能力型 根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性 要根據(jù)一些因素調(diào)整 ?*企業(yè)市場是成長型還是衰退型； ? *勞動密集型還是資本 、 技術密集型； ?＊員工發(fā)揮好還是不好 ， 員工能力要不要再訓練； ?＊企業(yè)人際關系好還是不好 。 三、企業(yè)推行目標管理的方法 —— 企業(yè)流程與結(jié)構(gòu)調(diào)整（ 1） 流程再造：結(jié)合信息技術按項目再造流程 結(jié)構(gòu)調(diào)整 —— 分廠（事業(yè)部）時代 再造目標管理是一項系統(tǒng)工程，實施目標管理對企業(yè)要傷筋動骨，比如，為了便于制定目標和考核目標，可能需要將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重新布局。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關系明晰化，分清責任， 明確權(quán)利，為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。這種調(diào)整涉及的利益關系錯綜復雜，不是一件很容易的工作，所以推行目標管理不能不慎重 企業(yè)推行目標管理的方法 —— 確定目標管理的推行范圍 也稱為目標管理推行的深度，就是指目標管理從哪里開始搞起，先將它推行到什么單位，推行到哪一個層次？換句話說，就是企業(yè)哪些部門搞目標管理，哪些部門不搞目標管理；哪些人執(zhí)行目標管理，哪些人不執(zhí)行目標管理。 （ 2）激進式：在推行目標管理之初，就一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標管理的范圍和對象中來。 四、如何制定目標？ ?案例：老爸給上高中的兒子確定的目標是考上大學 ?上大學就是目標嗎？ 讓員工自己制定目標 ?目標是員工自主制定 、 自愿執(zhí)行并完成的目標 。 如果采取當前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟責任制那樣 ， 將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標 ，就違背了目標管理 “ 民主領導 、 參與管理 ”的根本精神 ， 大廈將傾是很自然的事 。 領導采取雙向溝通 、 討論方式 ， 以協(xié)助的身份參與員工目標的制定 。 目標項目要濃縮在 5項以內(nèi)， 并按重要次序降序排列 見下表： 減少目標數(shù)目的根本方法 ?“勞動分工可以減少目標的數(shù)目， …… 大家公認，這是使用個人與集體的最好方法?！?——H比如為一定數(shù)目的設計師配置共有的助理設計師就可以把其他工作交給助理來做。 ?要注意 ， 考核標準也是目標的一部分 。 目標如何具體化？ 目標 目標項目 完成標準 目標 滯銷品減少 30％ ﹦ 盡量 具體化 盡量 數(shù)量化 直線部門好具體化、數(shù)量化；職能部門難辦，有沒有方法解決？日程化 ?下面以 “ 財務部目標 ” 為例 ， 說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化 。 其他要領 － “ 跳進來摘葡萄 ” 。 如 :生產(chǎn)部減少不合格率為 10％，結(jié)果交貨延遲 10天，成本上升 20元／件。 共同制定部門目標步驟 2 (4)共同討論找出 “ 我們的部門目前面臨的問題 ” 。 (6)討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準 。 (8)劃分各自應分擔的任務及共同承擔的任務 。 下屬提出個人目標草案的工作步驟 1 (1)根據(jù)上個步驟的第 8條 ， 整理出自己職責內(nèi)的全部工作 （ 部門目標中應分擔的 、 共同承擔任務中屬于自己的職責 、 環(huán)境變化提出的新內(nèi)容 、 過去工作有待改善的地方：我應為完成部門目標作何貢獻 ？ 盡何職責 ？ 同事對我有何希望和要求 ？ 我的工作還有改善的空間嗎 ？ ） 。 下屬提出個人目標草案的工作步驟 2 （ 3） 決定目標的完成標準 （ 我期望得到什么樣的成果 ？ 什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標 ？ ） （ 4） 尋找完成目標的方法 （ 哪些方法可以完成目標 ？ 這個方法對成果的貢獻大不大 ？ 容易實施嗎 ？ 障礙大不大 ？ 以我的能力 ， 這個方法我會用好嗎 ？ ） 。 ?（ 6） 把目標以外的例行管理項目整理出來 （ 除了目標事項外 ， 我還有哪些日常工作要做 ？ ） 。 下屬提出個人目標草案的工作要點 (1)草案要考慮是否符合公司 、 上級和其他部門目標及方針的要求； (2)對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策 （ 把疏通 、 協(xié)調(diào)工作做在前面 ） ； (3)不要過于在乎目標的具體化及數(shù)量化以致違背目標的原意； (4)對可能會遇到重大困難的日常工作要考慮列入目標好還是不列入目標好 . 審核下屬目標草案的要點 ? 、 下屬目標之間的橫向關聯(lián)性 。 雙向溝通的程序 1 (1)上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向 。 (3)交換意見 ， 聽取下屬對目標的意見和看法 ， 討論下屬最適合的工作項目 。 (5)發(fā)給目標卡 。 (6)若有必要 ， 再度發(fā)出通知 ，約定再次會談 。 事項的安排 。 *在討論中有不明白或疑問之處時 ， 上司應立刻提出并得到相應的說明 ， 使上下級之間形成一致的看法 。 ， 充分了解下屬的目標及業(yè)務 。 會談溝通的準備工作（ 2） 或說明； ,再次地詳讀部屬以往的目標記錄表 （ 有制定目標時 ） 。 會談溝通的注意事項 1 ?上司平時就要與部屬保持良好的溝通關系 。 ?任何會談均應是一項有準備的會談 ,而非臨時的湊數(shù) 。 ?讓部屬多說話 ， 對于不善辭令的部屬 ， 須誘導其發(fā)言 。 ?使部屬多思考 。 ?會談要有書面記錄 。 ?利用會談機會 ， 提供情報資料 ， 使部屬擴大眼界 。 ?培養(yǎng)部屬有擔當責任或嘗試失敗的勇氣 。 會談溝通的技巧 1 1)會談氣氛和諧融洽 ， 保持平等互助的立場 ， 獲得部屬的尊重與承諾 。 時間一旦決定 ， 即應如期舉行 。 如果不斷有事插入 ， 不僅無法專心 ， 同時會使部屬以為上司尚有重要事務待辦 ， 或認為上司不重視該討論 。 如 ， “ 你工作真負責 ！ ” 5） 誘導部屬多想 、 多發(fā)言；部屬不善辭令時 ， 引導其發(fā)言 ， 以便訓練其表達能力 。 6） 把握要點 ， 發(fā)掘問題 ， 該指點之處應明白指出 ， 切忌含糊不清 。 （ 8） 應注意激勵部屬 ， 同時利用機會提供情報資料 ， 使部屬擴大眼界 。 （ 10） 培養(yǎng)部屬有擔當責任與嘗試失敗的勇氣 ， 上司要顯示完成目標的決心 ，協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 五、建立目標體系圖 —— 基本程序 ?制定公司的總目標； ?往下延伸制定單位目標； ?（ 1）制定直線部門目標； ?（ 2）制定職能部門目標； ?（ 3）制定各階層的共同目標； ?往下延伸制定個人目標 ?整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關聯(lián)網(wǎng)絡圖。 建圖方法 —— 1縱向整合 ?目標的體系化首先必須依序由上而下，即由公司目標 → 部門目標 → 單位目標 → 小組目標 → 個人目標的順序來制定。如果沒有上級的目標，就無法制定個人的目標。上級制定并向下屬公布自己的目標，下屬跟隨上級的目標與方針，制定各自的目標。如：銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過 1次”，要實現(xiàn)這個目標，就要沿著“銷售部 → 生產(chǎn)部 → 技術部”的軌跡進行橫向溝通。如，上級目標是“提高市場占有率 3％”，實現(xiàn)該目標的方針是“提高商品甲的銷售”；下級就應根據(jù)上級方針制定自己的目標為“提高甲商品的市場占有率 5％”，實現(xiàn)該目標的方針是“開發(fā)西部市場”；再下一級目標制定為“在西部新開分店 4家”，方針是“與當?shù)厣碳液献鳌钡龋绱祟愅啤? 制定目標的具體圖示 過程： 總目標 部門目標 基層目標 個人目標 方針 方針 方針 目標卡 ?又稱目標管理卡，是目標的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標實施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。 目標卡 舉例 目 標 卡 1 年 月 日 目標 完成標準 日程 考核 1 2 3 4 5 6 減少打字 錯誤 打字速度一分鐘 60個字，無錯字 學習 打字 一年內(nèi)參加各等級的教學班 目標 實施 計劃 向上級要求事項與上級了解 事項 共同目標對方 自我評定 上級評定 重要 度 % 項目 完成標準 對策 方法 程序 上級指導事項 自我啟發(fā)要點 上級蓋章： 下級簽名： 部門 :___處 ___科 ___室 職務 :_____ 姓名 :_____ 業(yè)務目標 目標 理由 進度安排 自我考核 達成度 完成情況 業(yè)務貢獻 未完成目標原因 上級評定 項目 評分 說明 目標困難度 目標努力度 目標貢獻度 與日常業(yè)務的關聯(lián)度 欄目設計 ?盡管各單位設計的目標卡形式上不盡相同 ， 但內(nèi)容幾乎一致 ， 都由下面 8項構(gòu)成： ?； ； 成進度； ； ?； 成結(jié)果； ； 。目標內(nèi)容簡化為“代號” _編制本公司目標代號冊 ?“完成標準”簡潔標明“數(shù)字” 。當月進度與累計進度 。措施力求對癥下藥 ,具體細微 。但表述力求簡潔 . ?“自我考核”于每月底根據(jù)進度做出 ,列明偏聽偏差原因 \糾正措施 ?目標卡各項內(nèi)容填制日期要注明 目標設置原則 ?欄目設計及相關填寫內(nèi)容要適當 ,既不能太簡略 ,造成敷衍應付 。 ?結(jié)合目標體系圖 ,編制統(tǒng)一代碼 ,形成目標手冊 ,長期堅持并程式化 ,勿使目標執(zhí)行人對代碼 \填寫等要求熟能生巧 . 目標卡管理流程圖 ? 執(zhí)行人 會談 主管 目 標