【正文】 標會談 （ 第一次會談 ） 時 ， 上司交下屬填寫 。 ?氣氛輕松 ， 態(tài)度認真 。 ?保持平等立場 ， 如部屬有自卑感 ， 要設法消除 。 ?會談地點環(huán)境宜寧靜 ， 不受外界干擾 。 ?上司要顯示對完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 3)會場安靜不受干擾 。 在部屬發(fā)言時應注意傾聽 ， 不打斷 ， 不爭辯 ， 不露懷疑之色 ， 必要時隨身附和 。 會談溝通的技巧 4 （ 9） 若討論的問題下屬難以接受 ， 不妨先擱下 ， 在稍后或下次會議時再誘導 ，不可使用強迫手段 。 構造目標體系圖的方法 ?首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標；然后由相關部門進行橫向溝通橫向修正目標；最后建構公司目標體系圖。所以，這個關系變成“企業(yè)組織目標 → 個人目標”、“全體目標 → 部分目標 ”、“上級目標 → 下屬目標”。 （互動－方向為什么是這樣的？提示：離市場近的直線部門 → 離市場遠的直線部門 → 職能部門 ） 目標體系圖中目標與方針之間的關系 自上而下制定目標是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標”。因為是證據(jù)文件，因此必須嚴格按要求認真填寫。 ?“完成進度”標明四項 :計劃進度 \實際進度 \。力戒空泛 ,言之無物 。 ?目標人如何自我執(zhí)行目標？ ?領導如何協(xié)助目標人執(zhí)行目標？ ?如何確保目標的執(zhí)行 ？ 下屬如何執(zhí)行目標？ 1 、 部門目標和個人目標 （ 互動－這樣做有何作用 ？ ） ?(1)了解總目標 ， 明確先進方向和自身所處的位置； ?(2)了解部門目標 ， 對個人目標的執(zhí)行才有更徹底的認識 。 具體怎樣判斷如何委讓的問題 ， 根據(jù)下屬目標的難易 、 能力的大小和上司的判斷來進行 ， 不同企業(yè)有不同的作法 。橫向協(xié)調 。 除了目標人外 ， 還需要安排專人督導目標的執(zhí)行 。 執(zhí)行報告書是目標執(zhí)行檢查的主要工具 。在紀律嚴明的軍隊里、在人命關天的戰(zhàn)斗中，都會發(fā)生這樣的事，何況企業(yè)呢？隱瞞不報、推遲報告這樣的事屢見不鮮。 跟蹤檢查的目的 2 和內容 。 （ 1） 為懈怠加油 。 只有在自我控制失效的情況下 ， 外部檢查才是需要的 ， 即使在這種情況下 ， 也要注意啟發(fā)執(zhí)行人自己找原因 ， 找解決問題的方法 。 檢查要達到用最少的成本 ，最大程度地達成目的 。 否則就會浪費資源 ， 檢查效率也無法提高 。 跟蹤檢查也要有自己的標準 ， 特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準 ， 否則無法做出準確的判斷 。 檢查的重點 1防止下級壓低目標 第一 ， 怕出意外完不成目標 ， 那樣豈不連基本的獎金都拿不到嗎 ？ 因此出于保險起見會壓低目標 。 “忙的人忙死，閑的人閑死”，工作收入比相差懸殊，苦樂不均。 具體調到多少 ， 往往根據(jù)自己的判斷 。 用細則杜絕 “ 上有政策 ， 下有對策 ” 現(xiàn)象 。 建立事故報告制度 (1)意料之外的情況分為兩種：一是導致目標執(zhí)行跟不上計劃進度 ，而目標仍然可以達成 。 若進度的減慢不影響其他部門 ， 且需要的支援在上司職權范圍內 ， 則由上司斟酌處理 ，不需向上級報告 .這樣做貫徹了上述 “ 責任原則 ”和 “ 例外原則 ” ， 授予了部門領導臨機處理的權限 。姓名 :_____ 目 標 次 序 項目 (代碼 數(shù)量 日期 ) 重 要 性 執(zhí)行 計劃 所需 協(xié)助 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 實際成果檢查 執(zhí)行人自填 : 主管填寫 : 目標追蹤單示例 2 ____月份目標追蹤單 填表日期：年 _月 _日 _ 目標與 重要度 本月 進度 累計進度 目標 完成 程度 得 分 自我 檢查 處理 情況 計劃 實際 計劃 實際 上級主管 :___________ 目標執(zhí)行者 :___________ 八、目標的修正 為何一般不要修正？ ?目標是經過嚴密程序制定出來的 ， 在制定它時包括了對未來的預測和不確定性的估計 ， 所以一般不存在修正的必要 。 目標又需要修正 ?突發(fā)事件 911//外界環(huán)境的變化 ?企業(yè)內部的變化需要修正目標 安達信 ?出現(xiàn)了更好的構想 /完成目標的方法發(fā)生改變 ?一是可以使企業(yè)行動方向與環(huán)境變化的方向保持一致，形成對市場變化的快速反映機制；二是重新調整目標，可以再次平衡因環(huán)境變化而產生的在完成目標上的在苦樂不均；三是如果某個環(huán)節(jié)目標因環(huán)境變化無法完成，就會影響其他環(huán)節(jié)目標的完成。 修正標準 2 (2)規(guī)定目標執(zhí)行的誤差范圍 ， 也就是說 ，只有在目標執(zhí)行值與計劃值之間的差額超過了一定的范圍時 ， 才可能需要修正目標 。 如果企業(yè)銷售部到 8月底的實際銷售額只有計劃數(shù)值的 50％，是否需要修正目標呢？這就要分析造成這種狀況的原因，如果是不可抗力，則應果斷修正目標；如果是銷售部人為不努力造成的，則不允許修正目標（ 互動－教師問 ：這種情況下的偏差是行動偏差還是目標偏差？提示： 行動偏差非目標偏差） ，并責成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間內完成目標。 如果目標變更影響其他部門并要對其他部門的目標作相應變更 ， 跟蹤部應召集相關部門主管開會協(xié)商目標的修正 ， 并責成其他部門會后按會議意見在一定時間內修正目標并將目標修正卡報上來 ， 跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標修正卡上后 ， 呈最高管理層核準 。 。 （ ） ，則目標人的直接上司就可以決定是否修正目標。 實際數(shù) 100％ ） 。 按完成程度評估 2 ?第二步根據(jù)評分表計算出各項目的實際得分 ?一般評分標準（數(shù)字目標的評分標準） ?目標完成程度＝ A 得分 ?100％ 以上 A 100 ?95％ － 100％ A 97 ?90％ － 95％ A 94 ?85％ － 95％ A 89 ?80％ － 85％ A 83 ?80％ 以下 0 如 ， 年銷售量完成為 120％ ， 則得分為： 120％ 100＝ 120。 ?如市場占有率實際提高 2％，計劃提高1％，則可以確定為 A等（并規(guī)定，比計劃每提高 1％加 10分），具體得分為110分。 完成度法步驟 3 ?第三步將各項目實際得分依項目權重求得加權平均值 ， 即為自我評估目標成果的最后得分 （ 如果有等級表 ， 還可以依最后得分換算出等級 ） ? 公式： 個人評估得分＝ （ ∑各項目權重 各項目實際完成程度 得分系數(shù) ） 247。 100= *(5)=(2) 247。 實例 :某員工目標完成情況及評估得分表： 完成度法步驟 4上級調整 目標管理給予上司考核下屬目標的權力 ，上司可依據(jù)自己對下屬目標的困難程度的看法以及下屬完成目標的努力程度對下屬的最后得分進行適當調整 。 10的修正分 。 環(huán)境變化越大 \越快 ， 難度越大 。 ?決定目標執(zhí)行難度的因素很多，總的來看，可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。 ?(2)時間和質量目標：如規(guī)定：“目標制度草案很完善，考慮很周密，可付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標制度草案完善，考慮周密，基本上可以付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標制度草案較完善，考慮較周密，付諸實施尚有待完善個別細節(jié)”難度系數(shù)為 。 100 方法 3—— 三階段法 ?最后得分＝ 15％ 計劃階段得分＋ 25％執(zhí)行階段得分＋ 60％ 完成階段得分＋最高領導修正分 ?“計劃階段個人最后得分”＝“計劃階段個人評估分” 177。 以討論為主的授課方式。 編印相關的訓練教材。 依對象來決定訓練的途徑可區(qū)分如下： 最高管理階層（如董事長、總經理等）； 各部門主管（如業(yè)務部、生產部、財務部等）； 干部（如課長、組長等）； 一般經辦人員階層； 訓 練 術 其訓練方法可采取下列四種方法： 演進方式 開課方式 研習方式 座談會方式 高階主管對員工的宣傳。 印制“目標管理 Q與 A”的解說手冊。 宣 傳 術 張瑞敏 “一個企業(yè)在市場上獲得的榮譽，相當于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了?！? 對推行目標管理的建言 ?伏爾泰：完美是成功之敵 。” “一個企業(yè)家最重要的是要做正確的事。 部門主管對所屬單位加以宣傳。 企業(yè)要對員工舉辦目標管理說明會。 利用公司內部刊物。 專家授課方式?！?上司調整分 ” ?“ 執(zhí)行階段個人評估分 ” ＝ ∑各次得分＋ ∑各階段性成果得分 ?“完成階段個人最后得分”＝“完成階段個人評估分” 177。 (5)同樣也可以采用打分代替努力系數(shù)： ?目標完成程度 努力度得分 ?100%以上 150200 ?95%100% 130150 ?85%95% 100130 ?85%以下 100 三度法公式： ?得分 公式 1 ?＝ （ ∑各項目權重各項目實際完成程度得分系數(shù) 困難系數(shù) 努力系數(shù) ）247。若某員工的目標值比過去三年平均水平高出 23％ ， 則其目標的難度系數(shù)為。 目標關聯(lián)程度越大 ， 涉及的因素 、 人員或部門越多 ， 難度越大 。 起點越高 ， 難度越大 。 10的修正分 。 (2) (4) 若等級表規(guī)定： 100以下 ， 四等； 100－ 105， 三等； 105－ 110， 二等； 110以上 ， 一等 。 100； ?“項目權重”的確定：（互動－還記得是如何確定的嗎？提示：依項目的重要性由上下級共同討論確定。 第三 ， 質量系數(shù)：由上級組織專家評審“ 目標管理制度草案 ” 的質量 ， 采用無記名投票 ， 得票率 50％ 以下質量系數(shù)為 0； 50％ 以上以得票率為系數(shù) 。 每個等級內也可再細分級差 。 提前 1－ 5天 ， 完成程度為 120％ ； 5－ 10天則為 150％ ；超過 10天則為 200％ 。 計劃完成數(shù) 100％ ； ? 應用基本公式要注意的問題： ?⑴ 公式只適用于數(shù)字目標 ， 如銷售量 。 () 目標 。 整個過程完畢后 ， 應將修正目標的經過 、 原因 、 修正的目標與原目標 、 目標人 、 目標協(xié)商會上的討論情況及最后的意見等作一總結 ， 并記載在修正目標記錄表上 ， 以作為將來考核依據(jù) 。 目標修正 2—— 按程序修正 1 (1)執(zhí)行人填寫 “ 目標修正卡 ” ， 將修正后的目標 、 修正的理由等內容填寫好后 ，交直接領導簽注意見后由后者轉遞目標跟蹤檢查部；按規(guī)定程序修正目標 。 這就為是否需要變更目標提供了可以度量的依據(jù) 。 解決悖論 1—— 按標準修正 1 ?修正標準一般包括兩個方面的內容： ?(1)規(guī)定目標修正的情景范圍 ， 比如：需要修正目標的不可抗力的范圍 ， 也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標 。 目標一般不要修正 2 ， 某個目標的改變 ， 必然要求企業(yè)整個目標體系發(fā)生相應的改變 ， 否則目標體系就無法維持 ， 產生三個方面的后果： (1)改變整個目標體系的工作極其復雜 ，不僅增加管理工作量 ， 而且加大了管理難度會帶來企業(yè)管理