【正文】 易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。 （ 2）項目組織成為一個相對封閉的組織，企業(yè)對項目管理力度減弱，競爭中難以體現(xiàn)企業(yè)的 整體實力。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。 ?矩陣式組織中存在橫向和縱向兩個系統(tǒng)，項目組織是橫向的，職能組織是縱向的。 27 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部 研究與開發(fā)部 大項目經(jīng)理 A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理 28 很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)： 相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。 項目部和職能部門各自發(fā)揮優(yōu)勢，項目部負(fù)總責(zé)組織項目的實施，職能部門負(fù)責(zé)提供資源和技術(shù)支持。 29 （ 1） 項目管理權(quán)力平衡困難。 （ 2）項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責(zé)任范圍很難界定清楚，在工作中必然會存在權(quán)利重疊和責(zé)任真空。 （ 3）項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。 30 概念： 施工項目經(jīng)理 —— 是承包人的法定代表人在施工項目上 的委托授權(quán)代理人，是對施工項目管理實施階段全面負(fù) 責(zé)的管理者，在項目管理中處理核心地位。 施工項目經(jīng)理對項目實施進行控制。 32 33 1）經(jīng)營管理知識 —— 促進產(chǎn)品質(zhì)量的提高、費用的節(jié)省 等 2）財務(wù)管理知識 —— 監(jiān)督、控制資源的使用； 3）人事管理知識 —— 提高團隊和個人的能力 ，還要會分 配工作； 4）信息管理知識 —— 交流信息、發(fā)現(xiàn)問題、做出決策。實行成本核算，對費用、質(zhì)量、工期、降低成本、安全、文明等各項目標(biāo)負(fù)責(zé)。 2）為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 項目經(jīng)理部的作用 1）根據(jù)管理組織形式進行設(shè)置； 2）根據(jù)項目規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目 經(jīng)理部； 3）建立有彈性的一次性組織機構(gòu)； 4）人員的配備要滿足施工現(xiàn)場管理的需要； 5）應(yīng)監(jiān)理有益于施工項目經(jīng)理部運轉(zhuǎn)的工作制度 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 設(shè)立項目經(jīng)理部的基本原則 1）項目經(jīng)理部的解體條件 ?工程已經(jīng)通過竣工驗收； ?與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢； ?已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了 “ 工程質(zhì)量保修書 ” ； ?“ 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 ” 已經(jīng)履行，并經(jīng)企業(yè)管理層設(shè)計合格； ?已與企業(yè) 管理層辦理了有關(guān)手續(xù)； ?現(xiàn)場最后清理完畢。 項目經(jīng)理部在解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，一般是工程師、技術(shù)、財務(wù)、預(yù)算等方面各一人組成，主要負(fù)責(zé)剩余材料的處理，工程款的回收，以及解決與建設(shè)單位有關(guān)的遺留事宜。 項目經(jīng)理部在解聘業(yè)務(wù)人員時，應(yīng)提前發(fā)給解聘人員 2個月的崗位工資，使其在人才勞務(wù)市場上獲得回旋的余地。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 1）制定施工項目管理制度必須貫徹國家法律、 法規(guī)、方針、政策以及部門規(guī)章，不得有抵觸 和矛盾，不得危害公眾利益。（ 制定管理制度的重點 ） 3）管理制度要配套，形成完整的管理制度和業(yè) 務(wù)體系。 5）管理制度要有針對性，任何一條款項必須明確， 詞語表達簡潔明了。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 工程總承包的概念 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等實行 全過程或若干階段 的承包。 ?2）交鑰匙總承包 —— 是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸。 工程項目管理的主要方式： ?1）項目管理服務(wù) PM ?2）項目管理承包 PMC 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 ?工程勘察、設(shè)計、采購 施工企業(yè)等可以組成聯(lián)合體 對工程項目進行 聯(lián)合承包 。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 內(nèi)部責(zé)任 組成聯(lián)合體成員單位在投標(biāo)之前必須要簽訂共 同投標(biāo)協(xié)議、明確約定各方擬承擔(dān)的工作和責(zé)任 ，并將共同投標(biāo)協(xié)議連同投標(biāo)文件一并提交給招 標(biāo)人。 外部責(zé)任： 《建筑法》規(guī)定，共同承包的各方對承包合同的旅行承擔(dān)連帶責(zé)任。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 ?建筑公司甲和建筑公司乙組成了一個聯(lián)合體去投標(biāo)，他們在共同投標(biāo)協(xié)議中約定如果在施工的過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題而遭遇建設(shè)單位的索賠，各自承擔(dān)索賠額的50%，后來在施工的過程中果然由于建筑公司甲的施工技術(shù)問題出現(xiàn)了質(zhì)量問題并因此遭到了建設(shè)單位的索賠，索賠額為 10萬元。建筑公司乙拒絕了建設(shè)單位的請求，理由有兩點： ?質(zhì)量事故的出現(xiàn)是甲的技術(shù)原因，應(yīng)該由甲公司承擔(dān)責(zé)任。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 ? 理由不成立 ? 依據(jù)《建筑法》，聯(lián)合體中共同承包的各方對承包合同的履行承擔(dān)連帶責(zé)任，意思是說，建設(shè)單位可以要求甲承擔(dān)賠償責(zé)任，也可以要求乙承擔(dān)責(zé)任。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 ? 工程總承包企業(yè)可以接受業(yè)主 委托按照合同約定承擔(dān)工程項目管理業(yè)務(wù)，但不應(yīng)在同一個工程項目上同時承擔(dān)工程總承包和工程項目管理業(yè)務(wù)； 也不應(yīng)該與承擔(dān)工程總承包或者工程項目管理業(yè)務(wù)的另一方企業(yè)有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系。 施工項目管理規(guī)劃 —— 是指導(dǎo)施工項目管理 全過程的規(guī)劃性的、全局性的技術(shù)經(jīng)濟文件。它由組織的管理層或組織委托的項 目管理單位編制。它是 對項目管理規(guī)劃大綱進行細(xì)化，使其具有可 操作性。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 ?在投標(biāo)前，通過施工項目管理規(guī)劃大綱對施工項目的總目標(biāo)、施工項目的管理過程和投標(biāo)過程進行全面規(guī)劃、爭取中標(biāo)，并簽訂一個既符合發(fā)包方要求，承包商又能夠取得綜合效益的承包合同。 工程技術(shù)學(xué)院項目管理 不論是施工組織設(shè)計或質(zhì)量計劃，都應(yīng)按照 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容進行編制。 單位工程施工組織總設(shè)計 可以參照 施工項目 管理實施規(guī)劃編制。 3