【正文】 掛鉤的人力資本管理計(jì)劃的公司，其三年股東總回報(bào)為回報(bào)為 30％。 一般來講，世界一般來講，世界 500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加 1％，將使其市場價(jià)值增加％，將使其市場價(jià)值增加 6150萬萬美元。崗位描述中的崗位描述中的 “資格條件資格條件 ”著重于闡述為了履行著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等作經(jīng)驗(yàn)等能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項(xiàng)能力素質(zhì)的相應(yīng)等級(jí)行為才能反映其具備該項(xiàng)能力素質(zhì)的相應(yīng)等級(jí)能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別能力素質(zhì)模型是人力資源管理的重要基礎(chǔ)能力素質(zhì)模型是人力資源管理的重要基礎(chǔ) 在企業(yè)開展招聘、培訓(xùn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立員工能力素質(zhì)模型。 績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。 專家小組：由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員專家小組：由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。構(gòu)建勝任能力模型步驟構(gòu)建勝任能力模型步驟 2．選取分析效標(biāo)樣本．選取分析效標(biāo)樣本 調(diào)查。 可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。 它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾碛诳冃Э己酥械年P(guān)鍵事件法。下事件成功或不成功的原因。構(gòu)建勝任能力模型步驟 通過行為訪談報(bào)告提煉勝任特征，對(duì)行為事件訪通過行為訪談報(bào)告提煉勝任特征，對(duì)行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。 根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。 構(gòu)建勝任能力模型步驟構(gòu)建勝任能力模型步驟 5．驗(yàn)證勝任能力模型．驗(yàn)證勝任能力模型取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗(yàn)證。構(gòu)建勝任能力模型步驟 勝任能力模型的構(gòu)建勝任能力模型的構(gòu)建勝任能力模型包含三大組成部分，領(lǐng)導(dǎo)力、全員核勝任能力模型包含三大組成部分，領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力、與專業(yè)序列勝任能力。勝任能力層次劃分基本原則勝任能力層次劃分基本原則1學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn)2應(yīng)用階段通過自己能獨(dú)立工作而作出貢獻(xiàn)3擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻(xiàn)4指導(dǎo)階段通過他人而作出貢獻(xiàn)5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)一般需要 23年相關(guān)經(jīng)驗(yàn)勝任能力層級(jí)學(xué)習(xí)階段 q 學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識(shí)和技能q 具有基本的技術(shù)和勝任力q 積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí) q具有獨(dú)立完成工作所需的知識(shí)和技能q開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí) 應(yīng)用階段應(yīng)用階段 q領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段 q可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略q推動(dòng)專業(yè)水平的發(fā)展q專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可 指導(dǎo)他人階段 q具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識(shí)和技能q具有創(chuàng)新思想和方法q作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)q為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會(huì) 企業(yè)遠(yuǎn)景，使命和價(jià)值觀企業(yè)關(guān)鍵能力勝任能力模型團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵能力員工關(guān)鍵能力員工關(guān)鍵勝任能力員工關(guān)鍵勝任能力 的的 設(shè)計(jì)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)勇氣勇氣 責(zé)任感責(zé)任感 國際化國際化創(chuàng)新創(chuàng)新 信任信任核心能力核心能力 示例示例 以客戶為中心以客戶為中心以客戶為中心領(lǐng)導(dǎo)能力示例領(lǐng)導(dǎo)能力示例 專業(yè)能力一般是考慮公司運(yùn)營所需職能來確定的。職能 主要職責(zé) 主要工作 內(nèi)容 具體行為 匯總形成相關(guān) 的能力素質(zhì)專業(yè)能力的詳細(xì)設(shè)計(jì)步驟目目 錄錄第一部分第一部分 勝任力模型概述勝任力模型概述第二部分第二部分 勝任力模型的構(gòu)建勝任力模型的構(gòu)建第三部分第三部分 勝任力模型的應(yīng)用勝任力模型的應(yīng)用第四部分第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用勝任能力的應(yīng)用勝任能力的應(yīng)用 –建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系 勝任能力模型與勝任能力模型與 HRM各基礎(chǔ)板塊的有機(jī)銜接各基礎(chǔ)板塊的有機(jī)銜接在開展招聘、培訓(xùn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立整個(gè)企業(yè)的員工能力素質(zhì)模型。崗職梳理崗職梳理工作分析工作分析及描述及描述整體績效目標(biāo)整體績效目標(biāo)個(gè)人個(gè)人 /團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)績效目標(biāo)勝任能力模型勝任能力模型 分層級(jí)的勝任分層級(jí)的勝任 能力要求能力要求職位評(píng)估職位評(píng)估 /職級(jí)序列職級(jí)序列固定工資固定工資福利計(jì)劃福利計(jì)劃短期激勵(lì)短期激勵(lì)市場定價(jià)市場定價(jià)長期激勵(lì)長期激勵(lì)培訓(xùn)培訓(xùn) /轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)人員退出人員退出基于競爭優(yōu)勢(shì)的基于競爭優(yōu)勢(shì)的組織關(guān)鍵能力組織關(guān)鍵能力繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃 /跨級(jí)調(diào)薪跨級(jí)調(diào)薪級(jí)內(nèi)調(diào)薪級(jí)內(nèi)調(diào)薪績效考核績效考核人員招聘人員招聘能力評(píng)估能力評(píng)估組織架構(gòu)審核組織架構(gòu)審核部門績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)勝任能力模型的應(yīng)用勝任能力模型的應(yīng)用 勝任能力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用勝任能力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。 傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)?lì)A(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。 q 傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素q 基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的 特征及行為 ，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。人員選拔方式人員選拔方式 特點(diǎn)特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 不足不足傳統(tǒng)方式傳統(tǒng)方式比較重視考察人比較重視考察人員的知識(shí)、技能員的知識(shí)、技能等外顯特征。比較容易衡量比較容易衡量沒有針對(duì)難以測量的核心的動(dòng)機(jī)、沒有針對(duì)難以測量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。如果挑選的人員不具備該崗位所、如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任能力，要想改變需要的深層次的勝任能力，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又不是簡單的培該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對(duì)于企業(yè)來說訓(xùn)可以解決的問題，這對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重大的失誤與損失。 基于勝任能力基于勝任能力的選拔的選拔幫助企業(yè)找到具幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工。避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，應(yīng)聘者基本條件相似的情況下， 勝任能勝任能力模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)力模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。不易衡量不易衡量各種測評(píng)方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)表測評(píng)方法測評(píng)方法 R（相關(guān)系數(shù)）（相關(guān)系數(shù)）評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心 面試（行為事件訪面試（行為事件訪談）談）工作樣例測試工作樣例測試 能力測試能力測試 人格測試人格測試 簡歷簡歷 推薦推薦 面試（非行為性）面試（非行為性） 資料來源：資料來源： Spencer, Competence at work讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào)，提高員工綜合工作表現(xiàn)。對(duì)于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)的工作積極性。達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望。員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)而培訓(xùn)所遵循的原則就是的要求。投入最小化、收益最大化。效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。 通過建立勝任能力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的通過建立勝任能力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對(duì)性地采取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作說，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實(shí)力。 任能力。 ?培訓(xùn)必須與市場效果相掛鉤。根據(jù)戰(zhàn)略決定預(yù)算，有效推進(jìn)。ISO10015的預(yù)算有效性。過去往往是領(lǐng)導(dǎo)決定或員工自己隨意報(bào)。平時(shí)業(yè)績是實(shí)施戰(zhàn)略在每日的體現(xiàn)，依據(jù)平日的業(yè)績考核結(jié)果，確定其培訓(xùn)需求。崗位市場目標(biāo)預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)母本分析崗位階段市場目標(biāo)預(yù)算能力培訓(xùn)課題預(yù)算 BOM現(xiàn)有業(yè)績考核 A/B/C確定培訓(xùn)課題找出差距會(huì)干不干或不想干 不會(huì)干分配 /激勵(lì) 培訓(xùn)解決想干 解決創(chuàng)新干解決會(huì)干以提高市場效果為目標(biāo)實(shí)施創(chuàng)新能力的培訓(xùn)以提高市場效果為目標(biāo)實(shí)施創(chuàng)新能力的培訓(xùn)培訓(xùn)模式（與市場效果結(jié)合確定）?問題培訓(xùn)（改變觀念）?創(chuàng)新能力培訓(xùn)（提高技能）?發(fā)展能力培訓(xùn)（提高國際競爭力）價(jià)值觀培訓(xùn)?《 海爾人 》 宣傳?上限灌輸，上級(jí)的表率作用?文化互動(dòng)案例培訓(xùn)?員工的話與畫?游戲價(jià)值觀?什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的?什么該干，什么不該 干創(chuàng)新及發(fā)展能力培訓(xùn) ,培養(yǎng)高素質(zhì)人才p借力的思路p全球的思路p創(chuàng)新的思路按為資格認(rèn)定基多技能培訓(xùn)，培訓(xùn)參與國際競爭的基本素質(zhì)及能力p上崗 “三應(yīng) ”培訓(xùn)及崗位資格認(rèn)定 BOMp技能高星級(jí)達(dá)標(biāo) BOMp多技能星級(jí)段位升遷培訓(xùn)推進(jìn) BOMp動(dòng)態(tài)計(jì)分激勵(lì)考核培訓(xùn) BOM再提高培訓(xùn)p學(xué)歷培訓(xùn)p工商管理知識(shí)培訓(xùn)p新知識(shí)培訓(xùn)培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（二）培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（二）崗位勝任素質(zhì)要求崗位勝任素質(zhì)要求來自企業(yè)和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求來自企業(yè)和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求對(duì)員工態(tài)度、知識(shí)、能力等方面的要求由崗位勝任素質(zhì)要求確定對(duì)員工態(tài)度、知識(shí)、能力等方面的要求由崗位勝任素質(zhì)要求確定分析員工現(xiàn)狀與崗位勝任素質(zhì)要求之間存在差距的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求分析員工現(xiàn)狀與崗位勝任素質(zhì)要求之間存在差距的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求關(guān)鍵崗位重點(diǎn)勝任素質(zhì)分析關(guān)鍵崗位重點(diǎn)勝任素質(zhì)分析Value Chain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（ infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供　　應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量 !)運(yùn)營生產(chǎn)等 (運(yùn)用效率性多樣性 )出庫(縮短配送／訂購時(shí)間 )市場 /銷售（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理， 維護(hù)信賴度 )有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)216。推進(jìn)充分考慮 Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略216。他工作敬業(yè)，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，方向感強(qiáng)，并能激勵(lì)和帶動(dòng)下屬員工，有明確的個(gè)人定位。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。+ –1. 個(gè)人勝任能力個(gè)人勝任能力l 具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿?，?yīng)成為公司重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象4. 培訓(xùn)建議培訓(xùn)建議l 人際溝通技巧l 有效團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)溝通l 全面管理知識(shí)（如 MBA）3. 崗位輪換崗位輪換 /提升提升 /繼任建議繼任建議個(gè)人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個(gè)人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個(gè)人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷個(gè)人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷拓晟建議：建議拓晟建議：建議 1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到 11級(jí)，級(jí)，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年并在此崗位上繼續(xù)工作幾年2. 職業(yè)等級(jí)及薪酬建議職業(yè)等級(jí)及薪酬建議建議職業(yè)等級(jí)為：建議職業(yè)等級(jí)為： 10級(jí)級(jí)建議基本工資區(qū)間為：建議基本工資區(qū)間為：10級(jí)較高級(jí)較高勝任，通過努力可以進(jìn)一步發(fā)展 不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升 不適合現(xiàn)崗？勝任能力模型舉例勝任能力模型舉例