【正文】 個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。要不斷增加盈利，在良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，要為我們的股東增加價(jià)值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。 二、企業(yè)目標(biāo) ? 概念： 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，依其經(jīng)營(yíng)方向所要預(yù)期達(dá)到的理想成果。 ? 長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的結(jié)果 ? 一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo) （ 1）財(cái)務(wù)目標(biāo) （ 2）戰(zhàn)略地位目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)的例子 ? 通用電氣公司 ：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。 ? 3M公司 ：每股收益平均年增長(zhǎng)率 10%或 10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率 20%25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率 27%或 27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。 2）衡量長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ⑴適合性； ⑵可度量性； ⑶合意性； ⑷易懂性 ； ⑸激勵(lì)性 ； ⑹靈活性 3）應(yīng)注意兩點(diǎn) ?⑴把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系 ⑵長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 ?長(zhǎng)期目標(biāo)的層次： 總公司長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)單位的長(zhǎng)期目標(biāo)；職能長(zhǎng)期目標(biāo) 年度目標(biāo) ? 年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。企業(yè)主要從兩個(gè)方面考察其年度目標(biāo)： ? 第一，與長(zhǎng)期目標(biāo)的聯(lián)系。 三、戰(zhàn)略 strategy 重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。 波特 ：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 ? 應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。 四、幾個(gè)概念之間的關(guān)系 企業(yè)宗旨 長(zhǎng)期目標(biāo) 戰(zhàn)略方案 具體目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)方案 第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次 一、戰(zhàn)略要素 ? 經(jīng)營(yíng)范圍 ：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域 ? 協(xié)同作用 ：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 資源配置 ：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合 的能力與方式。 ? 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略 ：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。 ? 職能戰(zhàn)略 ：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的層次 多元化公司 戰(zhàn)略事業(yè)單位 戰(zhàn)略事業(yè)單位 戰(zhàn)略事業(yè)單位 研發(fā) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 人力資源 財(cái)務(wù) 公司層戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理 （一）戰(zhàn)略分析 、目標(biāo)和戰(zhàn)略。 。 （二）戰(zhàn)略決策 ? １ .產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。 ? ３ .最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的 。 ? 在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派： ? 設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授 安德魯斯 為代表。他在1965年出版了《公司戰(zhàn)略》 三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究上。 （一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 ? 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授 邁克爾 ?波特 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（ 1980年） 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（ 1985年）。 （三）資源學(xué)派 ? 1984年， 沃納菲爾特 在美國(guó)的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義 ? 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析 ──制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ──實(shí)施戰(zhàn)略 ──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力 ──贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ──獲得業(yè)績(jī)。 企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。 ? 。 ? ？ ? 。W ? 我們不僅是，而且想要成為一個(gè)革新的、積極進(jìn)取的、有倫理道德的、成功的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供去往全球的機(jī)會(huì)。 ? 因?yàn)槲覀兿脒M(jìn)入我們最了解的業(yè)務(wù) ──航空運(yùn)輸及相關(guān)服務(wù)。我們深信，航空業(yè)有著長(zhǎng)期的前途，有利潤(rùn)，有增長(zhǎng)，我們將繼續(xù)在這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時(shí)間、精力和投資。對(duì)于旅行者和貨物托運(yùn)者，我們將不斷地提供最好的服務(wù)和價(jià)值。對(duì)于我們的股東，我們將獲取一個(gè)穩(wěn)定的超群的回報(bào)率。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù) 盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的 70%。今天， 85%的個(gè)人電腦帶有“ Intel Inside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國(guó) 1996年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為 208億美元，稅后利潤(rùn)為 52億美元。A約翰遜、凱萬 R ? 企業(yè)外部的對(duì)其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。 政治環(huán)境（ political） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ economic） 社會(huì)環(huán)境（ social） 科技環(huán)境（ technological） 行業(yè)環(huán)境： 主要特征 競(jìng)爭(zhēng)力量 變革驅(qū)動(dòng)因素 戰(zhàn)略群體 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 成功關(guān)鍵因素 三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析 (一 )政治環(huán)境 泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國(guó)家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。 (三 )社會(huì)環(huán)境 ? 社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。 前向一體化及后向一體化的普遍程度。 1必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。 開發(fā)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 銷售額 行業(yè)生命周期的判斷 市場(chǎng)發(fā)展； 增長(zhǎng)的可預(yù)見性； 顧客的穩(wěn)定性； 產(chǎn)品系列的開拓性； 技術(shù)的作用； 定價(jià)模式；促銷； 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量； 市場(chǎng)份額的分布； 競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)； 進(jìn)入與退出； 投資需求； 財(cái)務(wù)狀況等。 ? 產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。 需求條件。 產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用。 退出障礙。 形形色色的競(jìng)爭(zhēng)者。 ?⑵退出成本過高。 ?⑷感情障礙。 （二）進(jìn)入障礙 ⑴ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ⑵ 產(chǎn)品差異化 ⑶ 資源要求 (4)轉(zhuǎn)換成本 ⑸ 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì) ⑹ 分銷渠道 ⑺ 政府政策 A B C D （三）替代品 ? 指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來自替代品的壓力主要有兩個(gè)因素： （ 1）替代品的盈利能力 （ 2）用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用 A B C D Customers Industry （四）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度 供應(yīng)品的可替代程度 本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度 供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度 供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用 供應(yīng)者前向一體化的可能性 行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性 （五）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力 購(gòu)買者的集中程度。 購(gòu)買者購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其產(chǎn)品的重要程度 購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用 購(gòu)買者的贏利能力 購(gòu)買者采取后向一體化的威脅 購(gòu)買者掌握的信息 三、行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素分析 ? （一）常見的驅(qū)動(dòng)因素 ? 行業(yè)增長(zhǎng)率的長(zhǎng)期變動(dòng)，購(gòu)買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營(yíng)銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動(dòng)，購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，管理?xiàng)l例的影響和政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低等。 四、主要競(jìng)爭(zhēng)者分析 （一）識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1. 主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)分析 （三）預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng) 五、成功關(guān)鍵因素分析 ⑴顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ ⑵行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須有些什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？ ⑶行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？ 思考題與練習(xí)題 ? 什么是企業(yè)的外部環(huán)境？企業(yè)為什么要進(jìn)行外部環(huán)境研究？ ? 簡(jiǎn)述宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 ? 什么是經(jīng)驗(yàn)曲線？它和規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本下降有些什么不同？以企業(yè)的實(shí)例，探討某種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線。 ? 什么是戰(zhàn)略群體？進(jìn)行戰(zhàn)略群體分析可以給出什么信息？ ? 簡(jiǎn)述主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容。 案例分析 視頻概念公司 1987年查得畢業(yè)后，開始在北卡羅來納州萊克星頓（大約 28000人的小鎮(zhèn)）創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司。 百事達(dá)娛樂公司宣布它將在萊克星頓開一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。 思考題： 請(qǐng)為視頻概念公司進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析。 ? 第一，資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。 ? 第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。 ? 無形資產(chǎn) 包括公司聲譽(yù)、品牌、文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)及累積的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。 四、資源使用與控制 。 ? 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。 第二節(jié) 價(jià)值鏈分析 ? 一、價(jià)值鏈分析的基本原理 企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。 同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。 嘗試使用成本更低的替代品。 四、價(jià)值鏈分析 （二）對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng) 促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。 試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。 再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。 對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域。 投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。 簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。 第三節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。 ? 培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 集中法 借用法 收購(gòu)法 融合法 重復(fù)法 （三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署 將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來。 在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。 （四）保持核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因： ⑴核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。 ⑶放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 ⑵自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 ⑷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。 第四節(jié)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 SWOT法分析過程 （一）建立外部因素評(píng)價(jià)（ EFE）矩陣 （二）建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 （三）戰(zhàn)略分析 將上述結(jié)果在 SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力 優(yōu)勢(shì)（ Strengths） 1. 2. 機(jī)會(huì) Opportunities 1. 2. W＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2. S＋ T戰(zhàn)略選擇 1.