【正文】 ， 歐洲著名的鐘表公司幾乎都是以第三類購買者群為目標市場 ， 這些公司主要制造名貴手表 ， 廣告宣傳和推銷活動主要集中在禮品購買季節(jié) （ 如學校舉行畢業(yè)典禮時 、 圣誕節(jié)等 ） 進行 ， 而且主要通過大百貨商店 、 珠寶商店推銷 。 美國鐘表公司通過市場營銷研究和市場細分發(fā)現(xiàn)了上述情況和良機之后 ， 選擇第一 、 二類購買者群為其目標市場 ， 并且迅速進入這兩個亞市場 。 菲利浦 他們把大量的財力物力投入到廣告、促銷上面，而不管喝啤酒的人是什么階層，有什么習慣。生產米勒 (Miller)啤酒的菲利浦 他們以飲用量作為細分變量，經過調查發(fā)現(xiàn)，占飲酒人數 30％的狂飲者喝掉了 80％的啤酒，他們大多是年輕人，從事重體力勞動，收入中下。于是菲利浦 比如為狂飲者市場推出量多價廉的 12盎司啤酒，為婦女和老年人推出 7盎司的“小馬力”啤酒等。后來，又針對特殊場合，如宴會、典禮，開發(fā)了名叫“努文伯羅”的啤酒，并以高質高價與當時市場領先者展開了競爭。莫里斯公司把米勒啤酒送上了美國啤酒行業(yè)的第二把交椅。 案例：早期的金利來 全面選擇 這是指企業(yè)生產各類產品去滿足各種顧客群體需要 ， 把所有市場都作為目標市場 。 專業(yè)化經營的優(yōu)勢 管理成本低 ， 工作效率高 。 需求滿足度和顧客滿意度較高 專業(yè)化經營成功案例 案例 1：“品質來自專一” —— 格力空調 一貫堅持專一化經營的格力 ， 不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的 10大類 、 50多個系列 、 500多種品種規(guī)格 ， 成為了國內目前規(guī)格最齊全 、 品種最多的空調生產廠家 ， 形成了業(yè)內領先的主導優(yōu)勢 ， 而且充分地顯示了十多年來 ， 該企業(yè)的專業(yè)化技術積累 ，雄厚的技術開發(fā)實力和經濟效益再增值的潛在能力 ! 正是由于格力的專一化經營才使格力專注于空調的技術創(chuàng)新 ， 專注于精品意識的培育 ， 專注于品牌含金量的鍛造 ， 專注于產品可靠性的試驗和研究 ， 專注于不同氣候環(huán)境下的產品適應性的提升 。 “ 以顧客為中心 ” 成為了貫穿專一化戰(zhàn)略的一條紅線 。 但后來專門搞無線電話 ， 將電視生產線賣給一家日本公司 。 走專業(yè)化的道路 ， 放棄多元經營 ， 是世界上許多大公司所提供的一種值得重視的經驗 。 如 “ 百事可樂 ” 在 20世紀 70年代曾拓展經營快餐連鎖店 ， 但后來也剝離掉了 ， 專營“ 百事可樂 ” 飲料 。 案例 3：“放棄 90%”的可口可樂 可口可樂公司曾經開發(fā)過葡萄酒業(yè)，但很快就放棄了。基于這些戰(zhàn)略資產，可口可樂公司決定在 20世紀 80年代早期進軍葡萄酒市場，在這個市場上，這些能力是必須的。對于可口可樂公司來說，僅擁有 90％取勝的因素是不夠的，因為它還缺少剩下的 10％的釀造高品質葡萄酒的能力，而這正是成功最重要的部分。從 1992年到2023年，在這十年里，我們只做了一件事，那就是專注于微波爐制造和研發(fā)領域，始終不為其他機會所動，也就是我們平常所說的走專業(yè)化道路。形象地說，格蘭仕這十年，是“磨劍的十年”，是刻苦磨練根基的十年，正是有了很好的基礎，我們的微波爐才能做到全球第一。盡管今天格蘭仕的實力比十年前大大地增強了，但我們仍然要堅持專業(yè)化的原則，集中所有力量，形成一個強大的焦點，使格蘭仕每走一步，都代表行業(yè)的最先進水平?！? 專業(yè)化經營的劣勢 潛伏著巨大的市場風險 。三株口服液 關于多元化 多元化經營 ， 是指一個企業(yè)集團超越原有的經營領域 ， 生產或經營多種產品或提供多樣化服務 ， 以多個市場作為目標市場的經營策略 。 分散 市場風險 。 擴大市場控制能力。 早在 1958年 ， 公司總經理勒克勒就提出： ” 以剃刀為中心的經營時代已走到終點 ， 本公司的業(yè)務不應再以刀片為唯一的事業(yè) 。 進入 90年代中期 ， 吉列的多元化經營仍勢頭不減 ， 其主營產品刮胡刀以外的其他產品的銷售額占總銷售額的比率競高達 70％ 左右 ，其利潤約占公司總利潤的 50％ 。 案例 2： “ 金利來 ” 也走向了多元 一向以經營領帶和時裝著稱的 “ 金利來 ” ，近年來又大跨度地進入詳酒業(yè) 。 金利來的無關聯(lián)多元化經營 ， 主要是靠其良好的名牌形象而站穩(wěn)腳跟 。 因其生產的電報機結構簡單 、 質量優(yōu)良而贏得了大量客戶 ， 業(yè)務蒸蒸日上 。 電報線的鋪設對電纜又提出了很多要求 ， 為保證電報線路的質量 ，公司決定自己生產電纜 。 之后公司又發(fā)明了發(fā)電機 ， 并開始了發(fā)電站和輸電網絡的建設 。 案例四： 張瑞敏對多元化的看法 多元化和專業(yè)化 ， 實際上都有風險 ， 不能說搞專業(yè)化風險小 ， 也不能說搞多元化風險大 。 世界 500強 ， 既有搞專業(yè)化的 ， 又有搞多元化的 。 專業(yè)化擴張并不比多元化擴張容易 ， 它要求以全世界為目標市場 。 為什么呢 ?因為可口可樂和百事可樂在中國的市場份額每天都在擴大 。但你的市場費用能不能支撐 ?市場經濟下，世界的版圖是名牌的國界，可口可樂也好，柯達、富士也好，說到底是一種名牌、一種實力的顯示。中國是世界市場的一個組成部分，如果要談專業(yè)化，就不能局限在國內某一個行業(yè)，否則是毫無意義的。歐美企業(yè)和亞洲企業(yè)在認識上有很大差別。 按照他們的觀點，做好一個就不錯了，進入其他領域很困難。因為歐美市場已經成熟了，能占據一席之地就很不錯了。作為發(fā)展中國家的中國，要進入世界 500強，從多元化做起來，可能更容易些。我們立足于先把一個產品做好， 有了這個名牌效應，再向其他產品擴張。 但每上一個產品，要打海爾的牌子，必須經過內部認證，這個認證分了 5級，有的產品差不多過一年之后才打海爾的品牌。 再說， 由于家電產品的相關度較高，家電產品的多元化，雖然總成本是上升的，但分散到每一個產品的成本是下降的。這樣，交易成本是不合算的。我們沒有刻意去搞多元化， 比如為了一種形象就多進幾個行業(yè)，沒有。很多企業(yè)搞多元化不成功， 歸根結底是人員素質不行。對海爾來講，如果說 1997年是擴張年的話， 1998年我們叫做調整年、培訓年。在專業(yè)化和多元化問題上，我們老是把不是一個重量級的企業(yè)往一塊兒比，另外，就是把“強”和“大”混為一談。所以，美國一位學者提出，“大不是美，小不是美，只有從小到大才是美”是很有道理的。 多元化的劣勢 增加了企業(yè)經營的不穩(wěn)定性。 失敗的案例 日本索尼公司可謂大名鼎鼎 ， 在 80年代末 ，靠其世界級名牌的威力 ， 財大氣粗 ， 斥巨資買下了美國的大型娛樂業(yè) 。 1997年以后 ， 韓國出現(xiàn)了大財團破產浪潮 。 韓國排名第 19位的“真露”集團，是酒業(yè)的行家，但它使勁向自己并無任何優(yōu)勢的建筑、交通、電氣等行業(yè)進行擴張。 巨人集團