【正文】 ,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能 ★ 信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己遲 ,造成大的返工 ★ 不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制 為了應(yīng)付各種不確定性 ,動(dòng)用了過(guò)多的資源作安全儲(chǔ)備 ,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性 ★ 不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理 ,使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化 業(yè)務(wù)流程重組的主要做法 ? 工作集成 將一項(xiàng)任務(wù) (一個(gè)過(guò)程 )的各道工序集成在一起 ,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位 ,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過(guò)程 ,打破由于專業(yè) (職能 )分工將過(guò)程割裂 ? 改變業(yè)務(wù)過(guò)程的運(yùn)行順序 由串行順序改變?yōu)椴⑿? ? 過(guò)程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式 ? 減少過(guò)程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié) ? 建立面向任務(wù) ,面向過(guò)程的團(tuán)隊(duì) ,向基層授權(quán) ,提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心 ,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性 通過(guò) BPR將引起的一系列變化 ★ 按專業(yè)分工的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì) (Team) 工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門(mén)的代 表的集合 ,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的 工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi) ★ 團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及 時(shí)反饋 ★ 團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù) ,利害休戚相關(guān) ,有 利于樹(shù)立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神 實(shí)施 BPR將引起的一系列變化 ★ 業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合 的流程 并行可以縮短周期 ,避免到過(guò)程后期才 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行大的返工 并行工程 (Concurrent Engineering) ★ 并行工程的概念是 1986年美國(guó)國(guó)防部防御 研究所的 R338報(bào)告中首先提出的 ★ 并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程 (包 括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、維修過(guò)程等支持 過(guò)程 )進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng) 方法 并行工程的本質(zhì)特征 ★ 在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段 (規(guī)劃設(shè)計(jì)階段 ) 就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種 問(wèn)題 ,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的 可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性 以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問(wèn)題等 ★ 任務(wù)進(jìn)行過(guò)程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行 交叉進(jìn)行 ★ 并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù) ,要求系統(tǒng)集成 ,整體優(yōu)化 幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料 ★ 波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用 (Life Cycle Cost .) 的研究報(bào)告指出 : 85%決定于產(chǎn)品 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的早期階段 ,而該階段本身所花的費(fèi)用只占 7% ★ 通用汽車(chē)公司的研究報(bào)告指出 : 產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用 只占 LCC的 5%,但 LCC的 70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的 ★ 1998年 Dixon和 Duffey的研究報(bào)告指出 : 所有的產(chǎn)品質(zhì) 量問(wèn)題有 40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì) ,團(tuán)隊(duì)得到授權(quán) ,只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致 ,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高 , 他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮 對(duì)員工素質(zhì)要求的變化 ★ 過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能 ,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的。 ★ 在團(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了 ,要求有較寬的知識(shí)面 ,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問(wèn)題 ,自己去尋找解決問(wèn)題的辦法。 ★ 因此對(duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn) ,而要更加注重能力的培養(yǎng)。 員己報(bào)酬的多少 ,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小 ★ 關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì) 傳統(tǒng) : 在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段 重組 : 工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì) ,包括物質(zhì)的和精神的 ,如加薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。 面對(duì)工作 ,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令 ,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作 ,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華 ,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變 ,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員 ★高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù) ,可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天 ,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況 ,聽(tīng)取意見(jiàn) ,研究政策 ,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo) 重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè) 與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別 ? 現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè) ? 指導(dǎo)思想 只有變革才能生存 不得已才變革 ? 工作導(dǎo)向 滿足顧客要求 完成上級(jí)任務(wù) ? 管理方式 全過(guò)程管理 按職能管理 ? 管理重點(diǎn) 全過(guò)程優(yōu)化 部門(mén)優(yōu)化 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控制 ? 工作內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)豐富化 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化 ? 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 著重小組業(yè)績(jī) 主要看個(gè)人業(yè)績(jī) 重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè) 與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別 (續(xù) ) 現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè) ★ 組織結(jié)構(gòu) 扁平化、網(wǎng)絡(luò)型 金字塔型縱向控制 ★人員素質(zhì) 要求掌握多種技能 重視專業(yè)水平 強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力 發(fā)揮個(gè)人能力 ★企業(yè)文化 為顧客著想 部門(mén)主義 團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 崗位職責(zé)明確 金字塔型層級(jí)式 組織的特征 ★ 按等級(jí)分配權(quán)力 形成分等級(jí)的指揮鏈 縱向控制 ★ 崗位職責(zé)明確 職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一 ★ 詳盡的規(guī)章制度 各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序 ,政策的一貫性 ,一切按制度辦事 ★ 組織中的人際關(guān)系 強(qiáng)調(diào)崗位角色 ,排斥私人感情 ,工作上要求用理性而非感情 ★ 職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段 ★ 遇到了有爭(zhēng)議的問(wèn)題 ,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁 ,不允許不通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) ,同級(jí)之間自已協(xié)商 金字塔型層級(jí)式組織 的優(yōu)缺點(diǎn)分析 ? 金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用汽車(chē)公司的總裁斯隆最早提出的 ? 專業(yè)化分工 (管理上按職能分工 )的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同 ? “鐵路警察各管一段” 的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確 缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí) ,缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性 ? 層級(jí)式遞階組織 ,控制嚴(yán)密 ,保證了指揮統(tǒng)一 ,高效運(yùn)作 ,但層級(jí)越多 ,信息的傳遞路線越長(zhǎng) ,對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差 ? 今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性 金字塔型層級(jí)式組織 的優(yōu)缺點(diǎn)分析 ★ 效能問(wèn)題 ? 企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解 ,形成各級(jí)的子目 標(biāo) ,最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上 ,任務(wù)的分解和部門(mén)設(shè)置是一致的。工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí) ,將問(wèn)題逐級(jí)向上反映 ,直至負(fù)責(zé)解決該類問(wèn)題的部門(mén)。任務(wù)的分配可能忙閑不均 ,出現(xiàn)的有些問(wèn)題沒(méi)有對(duì)口的負(fù)責(zé)解決的部門(mén)。 金字塔型層級(jí)式組織 的優(yōu)缺點(diǎn)分析 ★ 信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響 ? 信息的采集、處理模式 : 分散采集 ,縱向傳遞 ,逐級(jí)處理 ,集中決策 ? 組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級(jí) ,整理時(shí)保存共性 ,去除個(gè)性 (細(xì)節(jié) ),最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來(lái)信息的共性特征 ,因此其決策是基于這些共性特征作出的 ? 組織的層級(jí)多 ,信息的傳遞路線長(zhǎng) ,費(fèi)時(shí)多 ,容易貽誤商機(jī)。 企業(yè)信息化建設(shè)歷程 與體會(huì) 京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司 1. 公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介 2. 需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華 3. ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系 4. 打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu) 5. ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理 項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí) 計(jì)劃與考核 6. 實(shí)施 ERP需要專家引路 企業(yè)信息化的需求 經(jīng)過(guò)全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問(wèn)題 ， 但對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的問(wèn)題急待解決 。 因此企業(yè)必須增強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 。 交貨期反映了一個(gè)企業(yè)的綜合能力 ， 不僅在設(shè)計(jì)方面 ， 且在管理方面 、 制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力 。 因此如何加強(qiáng)成本計(jì)劃 、 資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問(wèn)題 。 例如管理信息系統(tǒng)沒(méi)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)相聯(lián) ， 往往管理信息系統(tǒng)實(shí)施人員還沒(méi)有拿到新產(chǎn)品目錄表時(shí) ， 該產(chǎn)品已在車(chē)間投產(chǎn)了 ， 根本管不起來(lái) 。 CIMS工程效益 在國(guó)家 863計(jì)劃推動(dòng)下 ， 北一從 1990年起實(shí)施 CIMS應(yīng)用工程 ，CIMS各項(xiàng)成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的手段 。 l 變型設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了 2/3