【正文】 以企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo) 2023年以后 CRM/SCM 跨企業(yè)資源優(yōu)化 ， 實(shí)現(xiàn)敏捷制造 第一階段： 七十年代末在我國曾經(jīng)興起過微機(jī)應(yīng)用熱潮 。 北京第一機(jī)床廠 CIMS工程 北京第一機(jī)床廠 CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計、經(jīng)營管理和底層制造自動化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實(shí)現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計、工藝到加工的無紙制造。 1. 實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 2. 運(yùn)用 CIMS， 提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率 l 產(chǎn)品技術(shù)文件的形成工作效率提高 5倍以上 。 因此國家 863計劃提出搞 CIMS應(yīng)用工廠時 ， 我廠做了積極的爭取 ， 以便實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化 。 4． 對信息集成管理的需求 我廠從 “ 六五 ” 期間開始搞計算機(jī)單項應(yīng)用 ， 實(shí)施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會束縛應(yīng)用效果 。 3． 千方百計降低成本 產(chǎn)品價格是企業(yè)競爭的重要因素 ， 要使價格下降到在市場上有競爭力 ， 又要獲取利潤 ，只有千方百計降低成本 。 2． 壓縮產(chǎn)品供貨周期 在北一有穩(wěn)定市場的時期 ， 新產(chǎn)品供貨周期較長 ， 到 90年代 ， 這種供貨速度往往造成丟掉市場 。主要表現(xiàn)在以下幾方面： 1． 產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整 老產(chǎn)品滯銷 ， 用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場 ， 是企業(yè)求生存的當(dāng)務(wù)之急 。信息處理經(jīng)過的部門越多 ,失真越嚴(yán)重 ,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯誤決策 金字塔型層級式組織 的優(yōu)缺點(diǎn)分析 ★ 人力資源利用問題 ? 金字塔型層級式組織中 ,中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)構(gòu) ,人的主動性、創(chuàng)造力受到束縛 ? 分工太細(xì) ,工作內(nèi)容固定 ,只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能力得到利用 ,其它的才能無法發(fā)揮 ? 激勵模式 職務(wù)晉升是激勵的主要手段 隨著信息技術(shù)的發(fā)展 ,管理信息系統(tǒng)的采用 ,中層管理弱化 ,中層管理崗位減少 ,晉升的空間明顯不足 ,因此失去激勵作用 幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu) ★ 直線制 ★ 直線職能制 ★ 事業(yè)部制 ★ 矩陣組織 ★ 扁平型網(wǎng)狀組織 直線制的組織結(jié)構(gòu)圖 直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 矩陣組織結(jié)構(gòu)圖 兩級管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖 領(lǐng)導(dǎo)小組 信息中心 業(yè)務(wù)支持中心 參謀部 各 基 層 團(tuán) 隊 戰(zhàn)略決策層 基層 第一線 BPR的實(shí)施 由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)動 ,自上而下地展開 ⑴領(lǐng)導(dǎo)提出有說服力的論據(jù) (企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構(gòu) )使人從安于現(xiàn)狀中警醒過來 ,認(rèn)識必要性 ,產(chǎn)生緊迫感 ⑵樹立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 給員工指明方向 ,要使大家相信目標(biāo)既是先進(jìn)的 ,又是可以實(shí)現(xiàn)的 (先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性 ) ⑴找出哪些過程是決定全局成敗的關(guān)健 ⑵分析哪些過程存在的問題目前最嚴(yán)重 ⑶選擇重構(gòu)的突破口 考慮實(shí)施的難度和可行性 BPR的實(shí)施 (續(xù) ) 對于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過程不可能有統(tǒng)一的模式。因此根據(jù)原來的職責(zé)分工 ,會出現(xiàn)三不管的問題 ,于是就容易踢皮球 ,互相扯皮。整個組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運(yùn)轉(zhuǎn) ? 當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時 ,組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整 ,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時性安排。各級人員按上級指揮去完成所分派的任務(wù)。 ★ 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展 ,必然會努力學(xué)習(xí) ,以提高自己的能力 ,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ) ★ 員工價值觀的正確與否 ,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用 管理者角色的轉(zhuǎn)變 ★ 重構(gòu)給基層團(tuán)隊授權(quán) ,為了完成任務(wù) ,過程管理的許多具體工作由團(tuán)隊自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作 ,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。至于職務(wù)的升遷 ,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力 ,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等 員工價值觀的轉(zhuǎn)變 ★ 通過對績效評價標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu) ,以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式 ,從而重新塑造了員工的價值觀 ★ 工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān) ,所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益 ,而不是去迎合上級的意圖 ,只注意去和上級搞好關(guān)系。 績效評價標(biāo)準(zhǔn)的變化 ★ 傳統(tǒng) : 崗位職能完成的好壞 重組 : 看重的是工作成果 ,即對組織作出的貢獻(xiàn)。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能 ,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行。 所以他們不再是單純的執(zhí)行者 ,他們參與團(tuán)隊管理 ,是團(tuán)隊工作的決策者。修改設(shè)計的成本 隨著修改的時間越靠后 ,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高 實(shí)施并行工程的基本要求 ★ 管理方面 采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊組織 采用項目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計劃方法 ★ 技術(shù)方面 DFX 技術(shù) 如可加工性設(shè)計 DFM、 可裝 配性 設(shè)計 DFA、 可檢測性設(shè)計 DFT等 CAX計算機(jī)輔助技術(shù) 如 CAD、 CAPP、 CAE等 期的數(shù)據(jù)庫 基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變 基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。 ,限制了員工能力的發(fā)揮 ,限制了大家的創(chuàng)造性。 專業(yè)化分工引起的主要問題 ,一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多 ,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多 ,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大 ,管理人員多 ,機(jī)構(gòu)臃腫 ,管理成本高。 十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作 《 國富論 》 中最早提出 (18世紀(jì)英國制針業(yè)的例子 ) ? 美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗 ? 分工與合作是對立統(tǒng)一的。該 書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。 業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu) ★ 1990年管理學(xué)博士 Michael Harmer 哈默發(fā)表文章《 Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新設(shè)計工作 ,不是搞自動化 ) ★ 1993年哈默與錢辟 (James Champy)合寫了一本書《 Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》 (企業(yè)重構(gòu) ━ 企業(yè)革命宣言 ) ★ 他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。 ★ 通過 BPR改革傳統(tǒng)的管理模式 ,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度 ,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。業(yè)務(wù)流程重組 (BPR) 實(shí)施 ERP和進(jìn)行 BPR的關(guān)系 ★ ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機(jī)制與之有沖突 ,不協(xié)調(diào) ,那末實(shí)施 ERP時必然會遇到種種阻力 ,不可能順利進(jìn)行。 ★ 正確地進(jìn)行 BPR是成功實(shí)施 ERP的必要條件。《企業(yè)重構(gòu)》成為 1993年美國的最暢銷書之一。 ★ 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡稱為 B P R 〔 企業(yè)重構(gòu) 〕 提出的 時代背景 ★ 市場需求的多樣性 ,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測 ★ 響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能 否生存與發(fā)展的決定性因素 ★ “ 創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)能夠保持活力 ,持續(xù)發(fā)展的 最重要的生產(chǎn)力 ★ 為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性 ,在管理上要求授于員工 更多的參與權(quán)和決策權(quán) ,要求使工作內(nèi)容豐富化 ★ 隨著信息技術(shù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展 ,企業(yè)內(nèi)部中層管理 的作用正在弱化 某公司信貸營業(yè)部 進(jìn)行 BPR的案例 ★ 原來營業(yè)部分五個專業(yè)組 :① 客戶組②信用 評審組③信貸利率組④合同組⑤財務(wù)組 客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期 ★ 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個綜合性小組 ,每 個小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請到支付 貸款和收回貸款的全過程 B P R 后客戶從申請到取得貸款只要一天 案例的分析與討論 按專業(yè)分工的利弊分析 ? 傳統(tǒng)觀念 : 勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。分工越細(xì) ,對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高 ,管理工作的工作量越大 ,難度也越大。 ,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作 ,缺乏全局觀念 ,容易產(chǎn)生部門主義。 業(yè)務(wù)流程重組的基本概念 ? 為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展 ,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計 ? 要點(diǎn)是 : 根本性的重新思考 徹底的重新設(shè)計 要求取得顯著進(jìn)展 ,顯著的效益 ? 核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工” , 而是按過程進(jìn)行重組 BPR前企業(yè)中常見的問題 ★ 部門之間信息交流過多 ,而且很多重復(fù) ★ 控制點(diǎn)太多 ,割裂了過程 控制點(diǎn)太多會形成束縛