【正文】 凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。 對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、工段、班組來說，則既有其各自專屬的可控成本，又有其各自的不可控成本。 是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利潤的責(zé)任單位。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責(zé)任利潤。 對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤，即責(zé)任利潤。 將利潤中心的實際責(zé)任利潤與責(zé) 任利潤預(yù)算進行比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成情況。利潤中心可以分為兩類：n 以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的自然利潤中心；n 以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。 ? 投資中心 該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對投資的收益負(fù)責(zé)。 ? 內(nèi)部結(jié)算價格 在責(zé)任會計體系中，企業(yè)內(nèi)部的每一個責(zé)任中心都是作為相對獨立的商品生產(chǎn)經(jīng)營者存在的，為了分清經(jīng)濟責(zé)任，各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來，應(yīng)當(dāng)按照等價交換的原則實行 “ 商品交換 ” 。這種計價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。 n 是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟責(zé)任的重要依據(jù)。n 是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù) . 內(nèi)部結(jié)算價格的作用 大體上有以下六種類型可供選擇。計劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價格 是以產(chǎn)品的計劃變動成本為依據(jù)制定的，即以單位產(chǎn)品的計劃變動成本 作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于采用變動成本法計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。 計劃變動成本加計劃固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價格 是以產(chǎn)品的計劃制造成本為基礎(chǔ)加上一定的利潤制定的，即以單位產(chǎn)品的計劃制造成本加上一定比例的計劃單位利潤作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于人為利潤中心之間的往來結(jié)算。 市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格 采用雙重內(nèi)部結(jié)算價格，就是提供產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算，其差額由會計部門進行調(diào)整。 成本中心的業(yè)績考核與評價 由于成本中心只對所報告的成本或費用承擔(dān)責(zé)任，所以成本中心業(yè)績評價的主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)成本與成本差異的報告等。 成本中心業(yè)績評價的主要指標(biāo)是責(zé)任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)等。 例 1 其可控成本實際發(fā)生額分別為 48 500元、 62 500元、 69 500元。成本中心 預(yù)算 實際 增減額 升降率（ % ）E 50 000 48 500 1 500 3F 60 000 62 500 2 500 G 70 000 69 500 500 責(zé)任成本考核與評價通過責(zé)任成本差異指標(biāo)考核各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況。 利潤中心是組織中對實現(xiàn)銷售以及控制成本負(fù)責(zé)的部門。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。 由于不同類型、不同層次的利潤中心的可控范圍不同，從而用于評價的責(zé)任利潤指標(biāo)亦不同。毛利 作為利潤中心的考核指標(biāo)，毛利包含了利潤中心管理者所能控制的銷售收入和銷售產(chǎn)品成本兩個因素，此外由于這一指標(biāo)不包含經(jīng)營費用因素，所以能夠促使各部門管理者進行成本分析和控制。如果毛利的增加會引起營業(yè)費用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，久違背了目標(biāo)一致性的原則，這是不可取的。 例 2利潤中心 M N 合計銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450期初存貨 90 000 600 000 690 000本期生產(chǎn) 260 000 2 150 000 2 410 000減：期末存貨 55 000 447 000 502 000銷售成本 295 000 2 303 000 2 598 000毛利 140 000 828 450 968 450部門貢獻毛益 n 部門貢獻毛益 =銷售凈額 銷售成本 部門直接費用 考察部門貢獻毛益首先要區(qū)分直接費用和間接費用。 n 承例 2，假設(shè) ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費、折舊費為直接費用，可以直接歸屬于兩個利潤中心 M、 N；其余各項均為間接費用，不再分配。 例 3利潤中心 M N 合計銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450減：銷售成本 295 000 2 303 000 2 598 000毛利 140 000 828 450 968 450減：部門直接費用 72 870 441 940 514 810人員工資 44 050 208 000 252 050租金 11 925 88 950 100 875折舊費 16 895 144 990 161 885部門毛益貢獻 67 130 386 510 453 640營業(yè)利潤n 營業(yè)利潤 =銷售凈額 銷售成本 部門直接費用 部門間接費用 營業(yè)利潤是在部門貢獻毛益的基礎(chǔ)上減去各部門應(yīng)負(fù)擔(dān)的全部營業(yè)費用以后的余額 ,采用營業(yè)利潤作為考核評價指標(biāo)克服了上述毛利指標(biāo)帶來的利潤中心目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的問題 。例 4利潤中心 M N 合計銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450毛利 140 000 828 450 968 450部門毛益貢獻 67 130 386 510 453 640減：間接費用 88 935 207 515 296 450管理人員工資 18 750 43 750 62 500辦公費用 13 350 31 150 44 500攤銷費用 56 835 132 615 189 450合計 21 805 178 995 157 190 進行責(zé)任利潤預(yù)算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進行比較，確定責(zé)任利潤的增收或減收，并進一步分析增收或減收的具體原因。 完全的自然利潤中心的責(zé)任利潤是實際實現(xiàn)的利潤，其分析方法與企業(yè)利潤的分析方法相同。 投資中心 的業(yè)績考核與評價 投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。它不僅要對成本、利潤負(fù)責(zé)，而且必須對投資效益負(fù)責(zé)。 一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財務(wù)指標(biāo)：n 投資報酬率n 剩余收益 投資報酬率 投資報酬率是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投資占用額之比。 投資報酬率 =營業(yè)利潤 /投資占用額 =（營業(yè)利潤 /銷售收入） （銷售收入 /營業(yè)資產(chǎn)） =銷售利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率n 接例 4， ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。 例 5投資中心 X Y Z營業(yè)收入 475 000 180 000 390 000營業(yè)利潤 39 500 24 000 32 500投資占用額 490 000 115 000 290 000投資報酬率（ %） 投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。 投資報酬率在使用中存在自身的缺陷。n 投資報酬率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長遠利益。 剩余收益 剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。 剩余收益 ＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬 ＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn) 資本成本n 假設(shè)某企業(yè)有三個投資中心，預(yù)期最低報酬率為 10%，其三個中心的剩余收益計算如下表。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險調(diào)整資本成本。 基于 EVA 的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，簡稱 EVA）又稱經(jīng)濟附加值。 思特咨詢公司于 1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。 公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。 EVA的基本理念 許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會計利潤。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債務(wù)利息。 傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：n 傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)的計算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計算不完全，因此無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財富數(shù)量。 EVA充分考慮了投入資本的機會成本，具有以下特點：n EVA度量的是 “ 資本利潤 ” ，而不是通常的 “ 企業(yè)利潤 ” 。 n EVA度量的是資本的 “ 超額收益 ” ，而不是 “ 利潤總額 ” 。154理念體系 (Mindset) 激勵制度(Motivation) 管理體系(Management) 評價指標(biāo)(Measurement) 155 評價指標(biāo) (Measurement) 156 在 EVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計動作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。 158 EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果 (如削減研究和開發(fā)費用的短期行為 )，而是鼓勵企業(yè)進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策 (如新產(chǎn)品的研