供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用實務(wù)演練-在線瀏覽
2025-02-20 03:55本頁面
【正文】 代 (substitution) 、再利用 (reuse) 、及清理 (disposal)等方法進行運籌活動。 ?廢棄物須衡量回收至變成現(xiàn)金的處理時間。 ATO ?跨空間風(fēng)險共擔 (across space)：合併不同地點的庫存。 TBPLT 跨產(chǎn)品風(fēng)險共擔 ?產(chǎn)品群的預(yù)測比個別產(chǎn)品的預(yù)測準。 ?產(chǎn)品應(yīng)朝高的零件共用性設(shè)計，共用性越高庫存越低，又可兼顧產(chǎn)品的多樣性。 跨產(chǎn)品風(fēng)險共擔例 ?A公司生產(chǎn) 2500種繼電器，工廠在韓國，倉庫在芝加哥，供貨給全美 經(jīng)銷商，芝加哥倉庫庫存極高且經(jīng)常缺貨。 ?其他個案：某公司生產(chǎn)各式毛衣，因顏色種類繁多，預(yù)測不準而導(dǎo)致賣于出去的存貨太多．造成嚴重虧損。 ?需仰賴資訊系統(tǒng)讓供應(yīng)鏈成員知道其他成員的庫存。 ?相同老闆的零售體系較容易做到。 Q OP SS Q Q Q 2Q OP 2Q 2Q 2Q 分開： 平均總庫存 = Q+2SS 合併： 平均總庫存 = Q+ 跨空間風(fēng)險共擔 Centralized Inventory 定量 EOQ Q OP SS Q Q Q Decentralized Inventory SS TBP TBP TBP TBP LT SS TBP TBP TBP TBP LT c: consumption during LT in the 1st case Avg Invt = c+SS Avg Invt = c/2+SS TBP=2LT TBP=LT 跨時間風(fēng)險共擔 S+c Ｓ s c c c S=s 2SSS 定期 TBP SS TBP TBP TBP TBP LT=2TBP Example: Order everyday, ship to DC next day, arrive store in 2 days. 跨時間風(fēng)險共擔 AVG=1天用量平均值， STD＝ 1天用量標準差， SS=z*STD LT=5, TBP=1, S=s=AVG+SS, K=5s+SS=6AVG+SS SS S=s K Worst case inventory TBPLT, 即小批量高頻率 看板才可能實施 TBP=1, LT=5 Risk pooling across time SS SS=z*5^1/2*STD, LT=5, TBP=5, s=5AVG+SS, K=10AVG+SS 5AVG TBP=5, LT=5 如何作到頻繁的交貨？ ?材料可以包裝成能直接運送至使用點的方式嗎 ？ ?檢查的動作可以消除嗎 ？ ?數(shù)量非常小的瑕疵品可以很輕易的退換成良品嗎 ？ ?看板能被用來將紙上作業(yè)最小化以及降低交易的費用嗎 ？ 如何作到頻繁的交貨？ ?藉著在供應(yīng)商和客戶間循環(huán)流通的看板，每天的例行活動可以被工作中心的看板以及人員處理。 ?採購部門可以致力於建立健全的供應(yīng)商夥伴關(guān)係。 ?簽約的貨運公司會依正規(guī)的 、 事先指定的路線來服務(wù)他們的顧客 。 材料在一特定的時間從供應(yīng)商取得 ， 並且根據(jù)可靠的時刻表 ，由卡車司機直接運送材料至使用點 。 ?倉庫變成配銷混合中心。 ?產(chǎn)品必須能立刻上架。 ?產(chǎn)出率 (throughput)：單位時間流出供應(yīng)鏈的產(chǎn)品數(shù)。 ?週期時間 (cycle time)：一個產(chǎn)品從進入到流出供應(yīng)鏈所經(jīng)過的時間。 供應(yīng)鏈之績效指標 客戶 服務(wù) 水準 關(guān)係 物流 資訊流 對策：資訊流方面 ?零售商、配銷商、及工廠的需求預(yù)測，何者較準？為什麼？ ?零售商下給配銷商的訂單起伏程度和配銷商下給工廠的訂單起伏程度，何者較大？為什麼？ ?零售商下給配銷商的訂單頻率和配銷商下給工廠的訂單頻率，何者較高？為什麼？ ?當工廠產(chǎn)量才正要提升時，消費者需求已開始下降，為什麼？ ？？？ Order Size Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Retailer Orders Distributor Orders Production Plan 長鞭效應(yīng) (Bullwhip Effect) 長鞭效應(yīng)的原因 ?需求量的變異 (variance)越靠上游越大。由於 B公司只能看到配銷公司的訂單而不知其實際出貨，銷售預(yù)測不準造成庫存太高，前置時間太長。 ?問題：這個作法可能遭遇什麼困難？ VMI ?由供應(yīng)商管理庫存以掌握銷售資料。 ?傳統(tǒng)通路用訂單補貨， VMI則由供應(yīng)商主動補貨。 ?推動 VMI可能會遭遇到什麼問題？ ?H公司在美國有 7個工廠生產(chǎn) H牌和 A牌汽車供應(yīng)全美 16區(qū) 1300個經(jīng)銷據(jù)點。 ?對策：不再由業(yè)務(wù)向工廠下單，將所有訂車資料傳到工廠，由工廠根據(jù)實際銷售資料作生產(chǎn)計畫。 ?問題：為什麼前置時間能從 90天降到 30天？ 長鞭效應(yīng)解決例 (2) 傳統(tǒng)預(yù)測與補貨程序 Collect POS Data and other supporting information Create itemlevel forecast and special event calendar (..., promotions, store openings, item distribution) Create purchase orders for items Production planners validate itemlevel forecast Forecast drives production Market/item knowledge, store planning, item planning by individual stores Marketing Programs and Promotional developed with Input from Sales/ Marketing (..., pricing, item additions/deletions) and market/customer knowledge Product shipped to meet purchase order specifications Decision
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