【正文】 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。 q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。根據(jù) OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來(lái)考慮的。 q 原則 9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值?？梢?jiàn) MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行 OPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。 從 計(jì) 劃和控制的角度來(lái)看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對(duì)約 束 資 源的利用。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時(shí)間緩沖 ” 和 “ 庫(kù)存緩沖 ” 。 “ 時(shí)間緩沖 ” 則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。（ 2）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)。 （ 4）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。 q “ 繩子 ” 鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫(kù)存最小。所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置 “ 緩沖器 ” 。（ 4） 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即 繩子 ）。 TOC首先有一個(gè)假定， 一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn) 。 v凈利潤(rùn)（ Net Profit，簡(jiǎn)稱 NP） 即一個(gè)企 業(yè)賺 多少 錢 的 絕對(duì) 量。 v投資收益率（ Return on Investment，簡(jiǎn)稱 ROI） 表示一定 時(shí) 期的收益與投 資 的比。例如，兩個(gè)企 業(yè) 的年 凈 利 潤(rùn) 均 為 50萬(wàn)元，其中一個(gè)投 資 100萬(wàn)元，而另一個(gè)投 資 200萬(wàn)元， 顯 然前者的效益要好。沒(méi)有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去。而用它們來(lái)進(jìn)行日常決策時(shí)，這些指標(biāo)存在某些弊端：第一，決策預(yù)期的滯延性卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。我們真正需用的是與那 些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說(shuō)明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。 它不是一般的通過(guò)率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去所獲得的銷售收入 (S)扣除原材料采購(gòu)費(fèi)用之后的利潤(rùn)額，即通過(guò)銷售活動(dòng)獲取金錢的速率。生產(chǎn)出來(lái)但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存。 TOC的產(chǎn)銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。 庫(kù)存是一切暫時(shí)不用的資源：——— 為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料；—— 加工過(guò)程的在制品和一時(shí)不用的零、部件；—— 未銷售的成品；—— 扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、 設(shè)備、 土地等）。 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（ Operating Expense，簡(jiǎn)稱 OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：—— 直接（間接）人力費(fèi)用—— 銷售費(fèi)用—— 管理費(fèi)用 (四 )三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與 NP、 ROI、 CF的關(guān)系 NP＝ TOE和 ROI=(TOE)/I T I OE NP ROI CFU S S U U US S D U U US D S S U U（ U表示增加， D表示減少， S表示不變） (五 ) TOC五大核心步驟 第一步，找出系 統(tǒng) 中存在哪些 約 束。 設(shè)置時(shí)間緩沖。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。在制品緩沖。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（ 1）。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。 如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。而 現(xiàn) 在的事 實(shí) 是，一些企 業(yè) 恰恰正在追求 這 些非 約 束 環(huán)節(jié) 的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。千萬(wàn)要記住， 今天的解決方案就是明天的問(wèn)題所在 （ Today39。s problem） (六 ) TOC的思維流程（ Thinking Process,簡(jiǎn)稱 TP） TP嚴(yán) 格按照因果 邏輯 ，來(lái)回答以下三個(gè) 問(wèn)題 ：q改 進(jìn) 什么？（ What to change?）q改成什么 樣 子？（ What to change to?）q怎 樣 使改 進(jìn) 得以 實(shí)現(xiàn) ？（ How to cause the change?）其中描述因果關(guān)系（或者 說(shuō) 是 充分條件）的工具是： q當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹；q未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹；q負(fù)效應(yīng)枝條；q轉(zhuǎn)變樹。 “ 四棵樹 ” q 當(dāng)前 現(xiàn)實(shí)樹 （ CRT）要回答 改進(jìn)什么 ，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到 UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。顯然，如果這些問(wèn)題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。這就要用到 消霧法 。為了確保此 注入 的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè) 注入 的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。然后，重繪邏輯連接，在 CRT的基礎(chǔ)上生成 FRT。所以說(shuō)， FRT很好地描繪了實(shí)施 注入 后的未來(lái)圖景。所以， TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 負(fù)效應(yīng)枝條 長(zhǎng)出的辦法， Goldratt稱此過(guò)程為 剪去負(fù)效應(yīng)枝條 （ trimming the Negative Branches）?！?四棵樹 ” q 負(fù)效應(yīng)枝條 “ 四棵樹 ” q 轉(zhuǎn)變樹 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 注入 的其他 注入 。這時(shí)我們用到 轉(zhuǎn)變樹 。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。這個(gè)工作是 TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。 1993年 7月以前，它的 產(chǎn) 品只有 60－ 75％可按時(shí) 交 貨 。 為 什么呢？假 設(shè) 你是一個(gè) 項(xiàng) 目承包商， 項(xiàng) 目工期很 緊 迫，你向一家相 對(duì) 交 貨 更按 時(shí) 一些的 鋼鐵 廠 訂貨 250件，按 時(shí) 到 貨 率是 95％（已 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 高于前面的 60－ 75％）。四件準(zhǔn) 時(shí) 到 貨的可能性就是 *=,接下去 還 可算得 32件的準(zhǔn) 時(shí) 率是 （ 這 么低！），那么總 共的 250件呢？就 該 是 …… （天哪！）案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠好在 Bethlehem鋼鐵 廠在 1993年決定有所改 變 ，他 們 作了比 較 ：準(zhǔn) 時(shí)發(fā)貨 率 現(xiàn) 在是 60－ 75％，而要 滿 足客 戶 要求起 碼 是 %；生 產(chǎn) 周期 現(xiàn) 在是 8－ 12周，而最好得是 4－ 6周； 現(xiàn) 在的 凈資產(chǎn) 回 報(bào) 率是 4％，可股 東 想拿到 16％。后來(lái)他 們 在 1993年 12月 結(jié)識(shí) 了 Goldratt博士。 這 些人在 6月 間 拿出了工廠改 進(jìn) 的大體方案， 9月份完成了 細(xì)節(jié) 的 設(shè)計(jì) 。在 以前，工廠的衡量 單 位是噸 ，生 產(chǎn) 的每個(gè) 環(huán)節(jié) 的出 產(chǎn) 就是用噸來(lái)量度，追求本 環(huán)節(jié) 內(nèi)部的最 優(yōu) 化。他 們還 找出了企 業(yè) 的瓶 頸環(huán)節(jié) ，改 進(jìn) 了存 貨 的方法， 設(shè) 置了生 產(chǎn)線 上的 緩 沖。準(zhǔn) 時(shí)發(fā)貨 率平均超 過(guò) 了 90％，到 1995年 1月部分客 戶 已 經(jīng) 可以享受 100％的準(zhǔn) 時(shí) 交 貨 率； 計(jì) 劃的 90％以上可落到 實(shí)處 ；某些分廠的生 產(chǎn) 周期從 7周降到 1周； 產(chǎn) 成品的 1/6出口， 這 在很多年以來(lái) 還 是第一遭。它在六個(gè)不同地區(qū)設(shè)置了 170個(gè)廚房，以為每天 2023個(gè)航班的 70萬(wàn)的乘客提供飲食。當(dāng)某種庫(kù)存品的數(shù)量低到它的最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（ EOQ）訂貨。這家公司因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤(rùn)的減少，把庫(kù)存品從 1200萬(wàn)美元消減至 850萬(wàn)美元?？墒沁@種隔相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增，因?yàn)閷?duì)庫(kù)存品的需求帶有很大的隨機(jī)性。他們后來(lái)把按照不同的需求狀況，把庫(kù)存品分為 A、 B、 C三類。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大減少甚至杜絕缺貨，庫(kù)存可進(jìn)一步消減至 500萬(wàn)美元。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來(lái)便開始實(shí)施 JIT，把提前期減到了 。這回福特公司電器分部實(shí)施了 TOC，一年后提前期降至 ，這個(gè)數(shù)字在以前是不可想象的，因?yàn)槊總€(gè)零部件總有它的一段加工時(shí)間。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)的過(guò)程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以內(nèi)（即低于 16個(gè)小時(shí)）。他們的確實(shí)現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。但事實(shí)上，財(cái)務(wù)報(bào)表只能反映出整體的損益狀況，并沒(méi)有真正反映出運(yùn)作績(jī)效和市場(chǎng)的真實(shí)狀況。 產(chǎn)銷率分析 ：南京 ??公司 的產(chǎn)銷率可以看作單位時(shí)間配送純凈水和銷售飲水機(jī)和桶的收入減去原料（水）和其他耗材以及飲水機(jī)和桶的采購(gòu)成本。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購(gòu)買了水票，也就是說(shuō)錢已經(jīng)提前收回，而配送服務(wù)發(fā)生在后。所以說(shuō)，從財(cái)務(wù)上我們看不出實(shí)際的銷售情況。因此，南京 ??公司 的實(shí)際銷售收入，只能從實(shí)際配水