【正文】 是社會化大生產(chǎn)；從法律的角度看，現(xiàn)代企業(yè)制度對應(yīng)的是企業(yè)法人制度；從產(chǎn)權(quán)的角度看，現(xiàn)代企業(yè)制度對應(yīng)的是有限責(zé)任制度。(1)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度：企業(yè)的法人財產(chǎn)制度，即確定各種利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。 (三 )現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容（ 2）現(xiàn)代企業(yè)組織制度：指企業(yè)有效運行的組織形式，它隨企業(yè)制度而不斷演變和發(fā)展。n 公司企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分離，三者之間相互制約而形成良好的運行機制。 即企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度，包括領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度、計劃管理、財務(wù)管理、成本管理等一系列具體的管理制度。產(chǎn)權(quán)明晰責(zé)權(quán)明確政企分開管理科學(xué) 第二章 管理及企業(yè)管理概述 一、管理思想的演變二、企業(yè)管理概述三、現(xiàn)代企業(yè)管理特征四、企業(yè)管理的最新發(fā)展及趨勢 (一 )企業(yè)管理的概念所謂企業(yè)管理，就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。② 有效地利用人力、物力、財力等各種資源。④ 加強職工教育，開發(fā)人力資源。三、 公司制度、采用現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式、從事大規(guī)模產(chǎn)銷活動的經(jīng)濟組織?，F(xiàn)代企業(yè)管理由重視生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營型 三、 (三 )企業(yè)從重視物轉(zhuǎn)向重視人的作用(四 )從重視傳統(tǒng)產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向重視品牌戰(zhàn)略 現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征(五 )企業(yè)走向開放，建立跨行業(yè)、跨地區(qū)的橫向經(jīng)濟聯(lián)合216。企業(yè)國際化經(jīng)營三、 現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征以人為本的管理思想 所謂創(chuàng)新型管理，是指為適應(yīng)科學(xué)技術(shù)、經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于整個管理過程之中。追求 “四滿意 ”目標(biāo)的思想 顧客滿意216。投資者滿意216。企業(yè)流程再造n 20世紀(jì) 90年代以來，美國管理學(xué)家邁克爾 錢皮（ ）以《再造企業(yè)－－工商業(yè)革命宣言》一書（１９９３），在美國和西方發(fā)達國家中掀起了一場工商管理革命。 流程再造的定義n 針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在衡量績效的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面，取得顯著進展。企業(yè)文化 企業(yè)文化概述二、 三、 ：物質(zhì)文化 ◆ ◆ n 遠景 ——企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。和諧合作 樂于助人 團隊層面 認(rèn)同搭檔參與社會公益維護企業(yè)形象應(yīng)該提倡的員工行為企業(yè)文化的物質(zhì)層? 企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色? 廠容廠貌? 產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝? 企業(yè)的工藝設(shè)備特性? 廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌? 企業(yè)的文化體育生活設(shè)施? 企業(yè)造型或紀(jì)念建筑? 紀(jì)念品? 文化傳播網(wǎng)絡(luò)（二）企業(yè)文化的性質(zhì) 企業(yè)文化是社會文化和民族文化的現(xiàn)實反映 企業(yè)文化具有明顯的個性或獨特性 （三）企業(yè)文化功能 凝聚功能 調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能 （四） 21世紀(jì)企業(yè)文化的主要特征 創(chuàng)新文化 融合文化 自主文化 第三節(jié) 企業(yè)社會責(zé)任一、什么是企業(yè)社會責(zé)任（ CSR)？企業(yè)社會責(zé)任 （ Corporate Social Responsibility）是： 指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、對社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康；提供就業(yè)崗位，保護勞動者的合法權(quán)益；防止環(huán)境污染；節(jié)約使用國家資源等。n 社會企業(yè)擁有基本的社會目標(biāo)而不是以股東和所有者利益最大化為動機，其所獲得的利潤都再投入到自身業(yè)務(wù)或社會中。社會企業(yè)的價值：n 解決社會問題n 鼓勵社區(qū)及個人的參與n 提供公共服務(wù)n 樹立道德標(biāo)桿，挑戰(zhàn)現(xiàn)有商業(yè)運作模式社會企業(yè)的社會目標(biāo)包括：n 滿足社會需要：為家庭及小區(qū)提供個人及家政服務(wù)，以滿足社會對這些服務(wù)的需求例如陪診、長者、產(chǎn)婦和初生嬰兒護理等。這些人士包括貧困人口、低學(xué)歷、低技術(shù)勞工、殘疾人士等。合作社形式的社會企業(yè)更加強調(diào)集體協(xié)作與參與，對社員賦予更多的權(quán)力。n 推動可持續(xù)發(fā)展：例如提高環(huán)保意識、提倡可持續(xù)消費、鼓勵物品循環(huán)再用等社會發(fā)展及環(huán)保目標(biāo)。世界著名的美國戰(zhàn)略專家邁克爾 ?波特指出： “總經(jīng)理遠不是單個職能的管理工作，其核心是戰(zhàn)略。 ”美國通用電氣公司前董事長韋爾奇： “我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。Strategy職工的數(shù)量及素質(zhì)管理人員的數(shù)量及素質(zhì)生產(chǎn)設(shè)備狀況研究與開發(fā)能力產(chǎn)品線及競爭地位市場營銷能力財務(wù)狀況等企業(yè)資源配置狀況分析： 資源是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種投入品。1. 有形資源包括財務(wù)資源和實物資源，是比較容易確認(rèn)和評估的一類資產(chǎn)，當(dāng)考慮某項有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值時，不僅要看其在會計科目上的數(shù)目，而且要注意評價其在生產(chǎn)競爭優(yōu)勢上的潛力。3. 人力資源是企業(yè)的第一資源。單獨的一項資源并不能產(chǎn)生實際的能力，真正的實際能力來自于將各項資源進行有效組成。企業(yè)的核心能力是能夠幫助企業(yè)持久地建立競爭優(yōu)勢的能力。n 企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 價值鏈企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法多種多樣，包括企業(yè)資源競爭價值分析、比較分析、企業(yè)經(jīng)營力分析、企業(yè)經(jīng)營條件分析、企業(yè)內(nèi)部管理分析、企業(yè)內(nèi)部要素確認(rèn)、企業(yè)能力分析、企業(yè)潛力挖掘、企業(yè)素質(zhì)分析、企業(yè)業(yè)績分析、企業(yè)資源分析、企業(yè)自我評價表、企業(yè)價格成本分析、企業(yè)競爭地位分析、企業(yè)面臨戰(zhàn)略問題分析、企業(yè)目前戰(zhàn)略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優(yōu)勢的途徑、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部要素矩陣及柔性分析、企業(yè)生命周期矩陣分析、企業(yè)特異能力分析、 SWOT分析、價值鏈構(gòu)造與分析、企業(yè)活力分析以及企業(yè)內(nèi)外綜合分析?！皟r值鏈 ”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。助 動(三 )關(guān)鍵要素 權(quán)重 評價值 加權(quán)評價值職工士氣 3 產(chǎn)品質(zhì)量 4 營運資金 3 利潤水平 2 技術(shù)開發(fā)能力 2 組織結(jié)構(gòu) 1 總加權(quán)平均價值 SWOT 分析 SWOT是 StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats的縮寫，具體含義是指企業(yè)根據(jù)自身狀況與外部環(huán)境的對比分析，以甄別出企業(yè)可能面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而為決策者提供可供選擇的戰(zhàn)略方案。?優(yōu)勢 是指能使企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先并進行有效競爭從而實現(xiàn)自己的目標(biāo)的某些強大的內(nèi)部因素或特征，通常表現(xiàn)為企業(yè)的一種相對優(yōu)勢。?劣勢 是給企業(yè)帶來不利、導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的消極因素和內(nèi)部的不可能性。w 機會 是那些不斷地幫助企業(yè)實現(xiàn)或超過自身目標(biāo)的外部因素和狀況。機會有兩種形式，即行業(yè)機會和企業(yè)機會。能否把行業(yè)機會轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)機會取決于每一個企業(yè)的能力。比如，低成本競爭者的進入，替代品的銷售額上升，市場增長速度趨緩，顧客和供應(yīng)商討價還價能力的增強等。洗衣機廠經(jīng)營環(huán)境 SWOT 分析表資料來源 :[美 ]伊查克 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 　 （ 2）事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)在分散經(jīng)營的條件下，各事業(yè)部根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略賦予的任務(wù)而確定的。 (四 )（ 2）市場戰(zhàn)略主要有市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、混合市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品壽命周期戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略和市場營銷組合戰(zhàn)略等。 （ 1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略n 指企業(yè)不改變其生產(chǎn)性質(zhì)、主要產(chǎn)品和為社會提供的服務(wù)，在一定時期內(nèi)企業(yè)也不準(zhǔn)備擴大生產(chǎn)規(guī)模的一種戰(zhàn)略。（ 2）發(fā)展型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高一級的方向發(fā)展。一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)價值鏈從原材料（甚至從技術(shù)開發(fā)）到最終產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)的工藝順序，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略 又稱多角化戰(zhàn)略或多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時從事兩項或者兩項以上業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。如寶潔公司。如通用公司所涉及的行業(yè)多打 12種，從飛機發(fā)動機到醫(yī)療器械，從工業(yè)塑料到發(fā)電設(shè)備，從新聞電視到金融服務(wù)，從照明到保險，無所不包，而且這些業(yè)務(wù)之間幾乎完全不相關(guān)。 一般適用于經(jīng)濟不景氣、需求緊縮、資源有限、產(chǎn)品滯銷、內(nèi)部矛盾重重、財務(wù)狀況惡化以及在原經(jīng)營領(lǐng)域中處于嚴(yán)重不利競爭地位的情況?！?差異化戰(zhàn)略 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 三種一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系三、 核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低，即在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益基礎(chǔ)上降低成本。低成本 高市場占有率更新裝備 高額收益低成本的良性循環(huán) 低成本戰(zhàn)略只有在產(chǎn)量上去后才有效果，產(chǎn)量上去的前提條件是市場容量較大，能在低價位上接受如此大的產(chǎn)量。③ 所有企業(yè)生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。④ 資源供應(yīng)充足且有高效率的先進生產(chǎn)線進行大量生產(chǎn)。① 低成本戰(zhàn)略易被模仿，成本領(lǐng)先地位易被超越。② (二 )差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨特品質(zhì)，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。① 使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素 ② 開展技術(shù)開發(fā)活動④ 特別的營銷活動 ② 差異化戰(zhàn)略可削弱購買商的討價還價能力。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險① 實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。 這是指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品；以滿足某個市場需要的戰(zhàn)略?！?產(chǎn)品類型的集中化 ◆ 顧客類型的集中化 ① 集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。 (3)產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢得以削弱。因此，這種戰(zhàn)略便于實現(xiàn)專業(yè)化，有利于提高效率、降低成本，但風(fēng)險較大。以上三種競爭戰(zhàn)略的運用 ,要因時而異因地而異因企而異 (2)一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。(3)一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂、實施與控制 (1)(2)合理配置資源，制定預(yù)算和規(guī)劃 (4)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制 ◆ 事中控制② 開關(guān)型控制：事中控制或行與不行控制。開關(guān)控制法一般適用于實施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項目實施控制。戰(zhàn)略制定方法與戰(zhàn)略管理工具216。GE矩陣法216。波士頓矩陣法戰(zhàn)略對策金牛金牛 :從他身上擠出盡可能多的奶從他身上擠出盡可能多的奶 ,把新投資限把新投資限制在最必要的水平上制在最必要的水平上 ,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到投到 STAR業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) ,來獲取高額利潤。問題問題 :一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成成 “STAR” 。明星明星 :盡量保持和擴展。 高增長 /低競爭地位的 “問題 ”業(yè)務(wù)n 特點 : 這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。 n 策略 :進一步分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到 “明星 ”業(yè)務(wù)所需要從的投資量，分析其未來是否盈利，研究是否值得投資的問題。 特點 : 這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額 ,在增長和盈利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。 策略 : 應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需要的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展。n 由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。n 如果這類業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。 GE矩陣 GE公司 1981年， 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下， GE成為赫赫有名的 “ 經(jīng)理人搖籃 ” 和 “ 商界的西點軍?！?，全球知名企業(yè)的 CEO約有 1/3來自 GE。 GE矩陣是 20世紀(jì) 70年代麥肯錫公司(McKinsy Company)為通用電氣集團(General Electric,GE)多元化戰(zhàn)略所做的咨詢項目中總結(jié)得出的。Scorecard） 平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特 諾頓（ David Norton）在對美國 12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的發(fā)展與應(yīng)用216