【正文】 8 復(fù)習(xí) ABCD C 組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)） 隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層技數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加 單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，大量生產(chǎn)企業(yè)若與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配則最有效 根據(jù)工作的 多變性與可分析性 兩項(xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型： ?常規(guī)性技術(shù) （汽車裝配技術(shù)） ?工藝性技術(shù) （服裝設(shè)計(jì)） ?工程型技術(shù) （工程設(shè)計(jì)） ?非常規(guī)型技術(shù) （戰(zhàn)略計(jì)劃制定） 組織與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素 組織的部門化 組織的層級化 思考題 9 奎因和卡梅隆把組織生命周期細(xì)劃為哪幾個(gè)個(gè)階段（ ） 10 復(fù)習(xí) ABCE C 組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)） 葛瑞納 最早提出企業(yè)生命周期理論，他認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過 誕生、成長和衰退 幾個(gè)過程（東印度公司） 奎因和卡梅隆 把組織生命周期細(xì)劃為四個(gè)階段的特點(diǎn)： ?創(chuàng)業(yè)階段： 小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化 ?集合階段： 偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范 ?規(guī)范化階段： 呈現(xiàn)官僚制特征 ?精細(xì)階段： 僵化、衰退 組織與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素 組織的部門化 組織的層級化 思考題 11 由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使某種職權(quán)，這是 （ ） 12 復(fù)習(xí) A 集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)的三種形式： 直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán) ?直線職權(quán)： 管理者直接指導(dǎo)下屬的職權(quán) ?參謀職權(quán)： 管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價(jià)直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù) ?職能職權(quán)： 一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán) 組織與組織設(shè)計(jì) 組織的部門化 組織的層級化 組織的層級化與管理速度 層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題 組織層級設(shè)計(jì)中的授權(quán) 思考題 13 相對于扁平式組織結(jié)構(gòu)來說，錐形式組織結(jié)構(gòu)具有的特點(diǎn)是 （ ） ，管理幅度比較小 ，管理幅度比較小 ，管理幅度比較大 ，管理幅度比較大 14 復(fù)習(xí) D 組織的層級化與管理幅度 管理幅度與組織層級的互動： 組織與組織設(shè)計(jì) 組織的部門化 組織的層級化 組織的層級化與管理幅度 層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題 組織層級設(shè)計(jì)中的授權(quán) 思考題 15 假定組織幅度為 4 假定組織幅度為 8 組織層級 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度： 4 非管理人員人數(shù)： 4096 管理人員人數(shù)（ 1～ 6層）： 1396 幅度： 8 非管理人員人數(shù)： 4096 管理人員人數(shù)（ 1～ 4層）： 585 扁平化 錐形化 層級較少，管理幅度較大 層級較大，管理幅度較小 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在 （ ） 16 復(fù)習(xí) ABCD 組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)） （四）組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別： ?規(guī)范化程度 ?集權(quán)化程度 ?復(fù)雜化程度 ?人員結(jié)構(gòu)比率 “ 帕金森定律 ”認(rèn)為，由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，構(gòu)建自己的帝國大廈以鞏固自己的地位 一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。 管 理 學(xué) （第四版） 下列不屬于組織結(jié)構(gòu)特性的是（ ）。 A. 復(fù)雜性 B. 分權(quán)性 C. 規(guī)范性 2 復(fù)習(xí) B 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)： 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中 職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán) 的活動范圍并編制職務(wù)說明書 ?組織結(jié)構(gòu)是 指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排 ?組織結(jié)構(gòu)可以用 復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三 種特性來描述 ?組織的活動可以分解為 橫向和縱向 兩種結(jié)構(gòu)形式 ?職位說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)在組織中與其他職務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系，職務(wù)人員具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件 組織與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素 組織的部門化 組織的層級化 思考題 3 組織設(shè)計(jì)的基本原則是 （ ） A．專業(yè)化分工 B．統(tǒng)一指揮 C．權(quán)責(zé)對等 D．控制幅度 4 復(fù)習(xí) A 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（續(xù)） 專業(yè)化分工： ?專業(yè)化分工 是組織設(shè)計(jì)的基本原則 ?根據(jù)泰羅的觀點(diǎn)，專業(yè)化分工原則不僅適用于生產(chǎn)勞動 領(lǐng)域，而且適用于 管理勞動 領(lǐng)域 ?企業(yè)組織設(shè)計(jì)就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行分工；部門設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對不同部門管理人員的勞動進(jìn)行 橫向 分工；層級設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對集權(quán)或相對分權(quán)的原則把與資源配臵方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)利在不同層級的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行 縱向 的安排 ?管理層次分工（分級管理）： 上、中、下層 部門分工（劃分）： 整體任務(wù)分散化 職權(quán)分工（劃分）： 直線、參謀、職能 組織與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素 組織的部門化 組織的層級化 思考題 5 公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理 M，但同時(shí)又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計(jì)師 K匯報(bào)當(dāng)天的銷售指標(biāo)，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。 組織與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素 組織的部門化 組織的層級化 思考題 17 18 浪濤公司是一家成立于 1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ ） 22 C B 23 24 25 26 藍(lán)天機(jī)電公司是一家小型民營企業(yè)，主要從事機(jī)電產(chǎn)品的制造?？偨?jīng)理藍(lán)天是一個(gè)辦事果斷、能力很強(qiáng)的人，公司的生產(chǎn)、運(yùn)作都是他親自指揮。幾年來，公司的經(jīng)營狀況良好并取得較快發(fā)展。來到第一車間，他發(fā)現(xiàn)新招來的小黃在操作機(jī)床時(shí)，沒有按規(guī)范要求操作，當(dāng)即給予了糾正，并要求車間主任要加強(qiáng)對新員工的培訓(xùn)。在他返回辦公室的路上，產(chǎn)品開發(fā)部的李工程師急切地向他走來，李工程師委屈地向他訴說了剛才受到洪副總的訓(xùn)斥，原因是今天上午產(chǎn)品開發(fā)部王經(jīng)理讓他去參加市機(jī)電產(chǎn)品展銷會而未能完成洪副總交辦的任務(wù)，因此受到了洪副總的批評，藍(lán)總經(jīng)理安慰了他后便回到辦公室，開始審閱上個(gè)月的生產(chǎn)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的不合格品率出現(xiàn)上升趨勢，于是他決定第二天召開有關(guān)部門負(fù)責(zé)人會議，提出解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的辦法。其優(yōu)點(diǎn)是：這種結(jié)構(gòu)分工精細(xì)、任務(wù)明確，各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限。 李工程師感到委屈，原因是該公司在管理上違反了統(tǒng)一指揮原則，出現(xiàn)了多重 領(lǐng)導(dǎo) 、多頭指揮的問題 藍(lán)總經(jīng)理對小黃的操作方式進(jìn)行糾正屬于 同期控制 。 第九章 人力資源管理 第一節(jié) 人力資源計(jì)劃 第二節(jié) 員工招聘與解聘 第三節(jié) 員工培訓(xùn) 第四節(jié) 績效評估 “齊威王魏惠王會田于郊 ” ——《 資治