【正文】 、 人事副總1/25/202330 第六章 績(jī)效管理步驟四，列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：針對(duì)目標(biāo)一 ：在 2023年 12月底以前制訂出公司 2023年公司人 力資源規(guī)劃。解決方法 ：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制 訂完成后 1個(gè)月內(nèi)完成。解決方法 ：參照 A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行?！?銷(xiāo)售副總 確認(rèn)銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件GMP 推廣辦主任 確認(rèn) GMP所需的支持人員…………… 1/25/202333 第六章 績(jī)效管理步驟六任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的 外部資源 有：l 有一定的預(yù)算保證l 專(zhuān)業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司）l 同行業(yè)公司的支持l …………1/25/202334 第六章 績(jī)效管理步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流了解雙方相互的期望?！?卡普蘭（ Robert Kaplan）等研究的平衡計(jì)分卡（ The Balanced Scorecard）為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新做出了重要貢獻(xiàn)！1/25/202337 第六章 績(jī)效管理平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo) 把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。1/25/202338 第六章 績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)l 使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。l 使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。l 使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。l 因此它被譽(yù)為近 75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。 它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。1/25/202339 第六章 績(jī)效管理 1/25/202340 第六章 績(jī)效管理 績(jī)效計(jì)劃（ 1） 1. 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段228。 溝通方式的確定和準(zhǔn)備溝通方式的確定和準(zhǔn)備2. 溝通階段（基本原則）溝通階段（基本原則）228。 相對(duì)平等的關(guān)系相對(duì)平等的關(guān)系228。 考核者的責(zé)任考核者的責(zé)任 主要在于如何使被考核者的工作目標(biāo)和整個(gè)業(yè)主要在于如何使被考核者的工作目標(biāo)和整個(gè)業(yè)務(wù)單元或者這個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起務(wù)單元或者這個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起228?！?績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃與被考核者的工作職責(zé)是 一致 的 228。 考核者和被考核者對(duì)被考核者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都達(dá)成了 共識(shí) ；228。 形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方確認(rèn)的 文檔 ，該文檔中包含 員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法、各個(gè)工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認(rèn) 績(jī)效計(jì)劃（ 2） 1/25/202342 第六章 績(jī)效管理 績(jī) 效 溝 通167。228。 使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整變化，以便于適時(shí)進(jìn)行調(diào)整 228?！?圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法）圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法） 228。 關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明1/25/202344 第六章 績(jī)效管理雇員比較系統(tǒng) 硬性分布法 (Forced Distribution Method)l 要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：– 優(yōu)秀 5%– 良好 20%– 中 50%– 中下 20%– 差 5%BCD1/25/202345 第六章 績(jī)效管理雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)l 優(yōu)點(diǎn)– 成本低– 好學(xué)– 評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少– 避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)雇員均評(píng)優(yōu)秀）– 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）l 缺點(diǎn)– 判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊– 主觀性過(guò)大– 未說(shuō)明員工需做什么才能得到好的評(píng)價(jià)– 不能公平地對(duì)不同部門(mén)的員工做比較1/25/202346 第六章 績(jī)效管理167。 它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)些確切的事實(shí)證據(jù) 228。— 常見(jiàn)問(wèn)題常見(jiàn)問(wèn)題228。 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 228。 偏松或者偏緊傾向偏松或者偏緊傾向 228。 對(duì)策對(duì)策228。 選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法 1/25/202348 第六章 績(jī)效管理 績(jī) 效 反 饋1/25/202349 第六章 績(jī)效管理【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 1）167。（車(chē)庫(kù)法則的名字來(lái)源是因?yàn)榛莸闹饕袼凇＃┮粋€(gè)車(chē)庫(kù)中建立惠普公司的。 惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是 組織績(jī)效組織績(jī)效管理管理 ，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是 員工績(jī)效管理員工績(jī)效管理，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象。1/25/202350 第六章 績(jī)效管理1. 組織績(jī)效管理：組織績(jī)效管理：167。 惠普的員工績(jī)效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過(guò)這惠普的員工績(jī)效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過(guò)這四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：的目標(biāo)是： 造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果）） 。可分為以下七個(gè)方面 :【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 2）1/25/202351 第六章 績(jī)效管理1) 制定上下一致的計(jì)劃制定上下一致的計(jì)劃167。股東和總執(zhí)個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃?！?對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來(lái)表示：對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來(lái)表示：SMATBC。具體的解釋是： S（（ Specific，具體性），具體性） ，要求，要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡； M（（Measurable，可衡量），可衡量） ，要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量； T（（ Time，定時(shí)），定時(shí)） ，業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)，業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過(guò)程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查；施的過(guò)程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查； A（（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），可實(shí)現(xiàn)性） ，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施； B（（ Benchmark，以，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿） ，指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)，指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；手的優(yōu)勢(shì)； C（（ Customer oriented，客戶導(dǎo)向），客戶導(dǎo)向） ，業(yè)績(jī)效，業(yè)績(jī)效指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 4）1/25/202353 第六章 績(jī)效管理3) 向員工授權(quán)向員工授權(quán)167。不同的員工要用不?！?根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類(lèi)型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。 最好的員工既有能力最好的員工既有能力又有積極性又有積極性 ，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；良好的狀態(tài)； 第二等級(jí)的員工有三種第二等級(jí)的員工有三種 ，一是工作能力強(qiáng)但，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開(kāi)導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但開(kāi)導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，以使得他們?cè)谀芰头e極性上都有事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，以使得他們?cè)谀芰头e極性上都有提高；提高； 最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)積極性的最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)積極性的 ，公司要對(duì)這，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長(zhǎng)樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長(zhǎng)積極性，要么毫不猶豫地開(kāi)除積極性，要么毫不猶豫地開(kāi)除【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（ 5）1/25/202355 第六章 績(jī)效管理5) 處理有問(wèn)題的員工處理有問(wèn)題的員工167?；萜障Ｍ杆俣谰玫亟鉀Q不可天之間。一旦公司發(fā)接受的差員工，不讓他們?cè)诠具^(guò)久停留。經(jīng)過(guò)一番教導(dǎo)以后，當(dāng)不會(huì)漲工資也不會(huì)有股票