【正文】 8。n 制造部門168。間接制造費(fèi)用的分?jǐn)俷假定某企業(yè)生產(chǎn) A、 B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。168。傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 合計(jì)年產(chǎn)量 2023件 1000件 3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300 000400 000220 000280 000520 000680 000720 000直接作業(yè)時(shí)間 （小時(shí)） 4000 3000 7000傳統(tǒng)成本計(jì)算直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）分配率（元／小時(shí)）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品 4000 411 429B產(chǎn)品 3000 308 571合計(jì) 7000 720 000傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品（ 2023件）B產(chǎn)品（ 1000件）總額 單位 總額 單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300 000400 000411 429150200206220 000280 000308 571220280309制造成本合計(jì) 1 111 429 556 808 571 809傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性n n 費(fèi)用與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度削弱n 人工小時(shí)與機(jī)器小時(shí)的不足n 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性n影響企業(yè)盈利性的市場力量：168。替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）168?？焖俣嘧兊念櫩托枨髇 產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量作業(yè)成本法 (ABC)的必要性n企業(yè)的反應(yīng)：168。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動(dòng)力成本（即工資），此外還有運(yùn)輸和分銷成本。n 　　n 再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。軟件產(chǎn)品的價(jià)格也不低，所以工資水平就很高。了解產(chǎn)品、客戶、分銷渠道的盈利性168。明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程168。各部門的總和與企業(yè)總體不相等168。企業(yè)盈利、成本信息狀況n 成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息作業(yè)成本計(jì)算原理n作業(yè)消耗資源n成本對象 （產(chǎn)品、客戶、部門） 消耗作業(yè)作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序資 源成本對象(產(chǎn)品 /客戶 /部門 )成本庫 (歸集點(diǎn) ):作業(yè)或作業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本計(jì)算基本步驟n 第一步 確認(rèn)主要n 作業(yè)中心n 第二步 將成本 (資源）n 分配作業(yè)中心n 第三步 將成本分配到n 各種成本對象資源成本 資源成本 資源成本作業(yè) A 作業(yè) B 作業(yè) C產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C步驟 1－作業(yè)的確定168。銷售部門n業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營銷會(huì)議、報(bào)告等步驟 1－識別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析n 4類作業(yè)168。 完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)168。 因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè)168。 為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)168。 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)步驟 2－作業(yè)中心的設(shè)置168。168。步驟 3－將資源成本分配給作業(yè)n 典型的資源動(dòng)因：168。薪酬作業(yè) 雇員人數(shù)168。材料整理作業(yè) 材料移動(dòng)次數(shù)168。門衛(wèi)、清潔作業(yè) 空間大小步驟 4－確定作業(yè)動(dòng)因168。168。步驟 4－將作業(yè)成本分配給成本對象n 典型的作業(yè)動(dòng)因：168。驗(yàn)收單份數(shù)168。零部件儲存數(shù)168。直接人工小時(shí)168。使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。產(chǎn)品168。顧客168。業(yè)務(wù)單位間接制造費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場檢 查材料采購設(shè) 計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi) 直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分配作業(yè)成本計(jì)算作業(yè) 金額 作業(yè)動(dòng)因 作業(yè)量單位作業(yè)成本 作業(yè)成本合計(jì)合計(jì) A B A B材料采購 100 000采購次數(shù) 10 6 4 10 000 60 000 40 000檢查 340 000 檢查項(xiàng)目 20 000 10 000 10 000 17 170 000 170 000機(jī)械作業(yè) 280 000作業(yè)時(shí)間 7 000 4 000 3 000 40 160 000 120 000合計(jì) 720 000 －－ －－ －－ －－ －－ 390 000 330 000作業(yè)成本計(jì)算A產(chǎn)品（ 2023件） B產(chǎn)品（ 1000件）總額 單位成本 總額 單位成本直接材料 300 000 150 220 000 220直接人工 400 000 200 280 000 280間接制造費(fèi)用材料采購檢查機(jī)械作業(yè)60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合計(jì) 1090 000 545 630 000 830北方高科有限公司案例n 生產(chǎn)和銷售兩種打印機(jī)。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)、 50%。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計(jì)以及一般和管理成本。? 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn) 60%70%的顧客能帶來 100%的報(bào)告利潤，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。n 依據(jù) ABM進(jìn)行經(jīng)營革新：168。 按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動(dòng)（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的n 增值作業(yè)n 非增值作業(yè)。促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率n非增值作業(yè)168。產(chǎn)品流程變革，n 縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間n 縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間168。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率化n 顧客服務(wù)的滲透n 成本的降低n 質(zhì)量的改善依據(jù) ABM進(jìn)行經(jīng)營革新n根據(jù) ABC編制作業(yè)預(yù)算n進(jìn)行業(yè)績分析，據(jù)以了解：168。無效作業(yè)成本168。 分析造成非增值作業(yè)的原因168。 例如：n “獲得業(yè)務(wù)訂單 ”作業(yè)的相關(guān)原因：168。 銷售人員數(shù)n “發(fā)送貨物 ”作業(yè)的相關(guān)原因：168。 距離168。在把握問題的基礎(chǔ)上，通過日常作業(yè)，降低成本：n 減少浪費(fèi)的時(shí)間n 消除無效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè)n 機(jī)械化n 重組和整合n 利用外部資源ABC工作原理n 流程／中心 n n 作業(yè)n 動(dòng)因：處理件數(shù)n 服務(wù)n 部門n 產(chǎn)品 客戶復(fù)核編碼支票服務(wù)儲蓄貨幣市場A分行B分行XYZ公司公司信托住房信貸ABC的戰(zhàn)略性作用n1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)168。間接制造費(fèi)用管理可視化168。產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源168。企業(yè)市場定位應(yīng)解決的問題：n應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？n產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？n產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？n何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？168。n 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。顧客盈利能力分析n 企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。按照這個(gè)定律， 20％的顧客創(chuàng)造了公司 80％的利潤。 20％的顧客也許會(huì)帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。n 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.顧客盈利能力分析n顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。n20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來 80％的利潤顧客盈利能力分析n根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。n 因此，顧客可以分為這樣幾類：168。大量購買的不盈利顧客、168。大量購買的盈利顧客。顧客盈利能力分析n 企業(yè) An 購買量n 大量n 中等量n 少量n － 0 ＋n 顧客關(guān)系盈利能力Ⅴ ⅥⅢ ⅣⅠ Ⅱ顧客盈利能力分析n 企業(yè) Bn 購買量n 大量n 中等量n 少量n － 0 ＋n 顧客關(guān)系盈利能力Ⅴ ⅥⅢ ⅣⅠ Ⅱ顧客盈利能力分析n 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?68。顧客盈利能力分析n 需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來設(shè)計(jì)的。顧客盈利能力分析 確定合適的產(chǎn)品和客戶組合n傳統(tǒng)戰(zhàn)略：168。已經(jīng)不再奏效n面臨的問題：168。發(fā)現(xiàn)盈利市場或產(chǎn)品組合168。選擇決定為誰服務(wù)以及如何提供服務(wù)。支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿足產(chǎn)品和客戶兩個(gè)視角的要求。這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。定位并定義客戶群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價(jià)、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息n 客戶視角168。n 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客盈利能力分析n 顧客類型細(xì)分全面成本管理n 1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)n 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè)n 的