某公司預(yù)算編制的管理模式-在線瀏覽
2025-02-08 13:45本頁(yè)面
【正文】 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考！ （ 3）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（ Affordable Business Structure)。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system) 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 財(cái)務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 2023年 2023年 2023年 2023年 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 1276866 1107797 利潤(rùn)總額 135165 143412 60377 47130 減：所得稅 11239 11097 4335 4791 減：少數(shù)股東權(quán)益 66868 89851 26845 18707 凈利潤(rùn) 57057 42464 29197 23812 集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表） 單位：萬元 中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。 2023年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。） 2023年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 資金流量（ FCF,資金鏈）模式 集團(tuán)資金收支預(yù)算 收支差額資金支出資金收入利潤(rùn)預(yù)算投資預(yù)算成員企業(yè)利潤(rùn)分配其他資金收入費(fèi)用性支出資本性支出其他支出KPI指標(biāo) 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi) )－預(yù)計(jì)資本性支出 ＝經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量 －預(yù)計(jì)資本性支出 **某集團(tuán)公司 2023年年報(bào)： 2023年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入 — 資本支出）得到明顯改善，由 02年的－ 元改善為 。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措 7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ＝稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝息稅前利潤(rùn)（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤(rùn) 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元，年稅后凈利潤(rùn) 280萬元，所得稅稅率 30%。利息總額 100萬元。（ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6%＝ 140 萬元 青島啤酒實(shí)施 EVA的幾個(gè)步驟： 步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì) EVA價(jià)值管理的認(rèn)同 。 步驟三：實(shí)現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤 。 步驟五：再造基于 EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程 。 公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價(jià)值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) — 當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量 6% 收入主導(dǎo)模式 全面預(yù)算管理流程的具體說明 預(yù)算啟動(dòng)流程 銷售部門預(yù)算編制流程 營(yíng)銷部門預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政部門預(yù)算編制流程 財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程 預(yù)算正式下達(dá)流程 預(yù)算執(zhí)行 控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告 ?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議 ?預(yù)算平衡會(huì) ?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 ?分管副總和部門經(jīng)理決策 ?部門經(jīng)理具體組織 目標(biāo)銷售額的分解圖示 目 標(biāo) 銷 售 額 銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰(shuí)銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰(shuí)？ 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式 KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù) 資金周轉(zhuǎn)率 沉淀資產(chǎn)處理任務(wù) 凈利潤(rùn) KPI指標(biāo)任務(wù) 市場(chǎng)占有率 考核權(quán)數(shù) 80% 15%或 10% 5% 5% 30% 獎(jiǎng)金比重 70% 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理 戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀， 跨越式的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會(huì)帶來混亂，也會(huì)抹平混亂！ 速度牽引；市場(chǎng)擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長(zhǎng)速度的“風(fēng)險(xiǎn)” “增長(zhǎng)極限” 速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗
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