【正文】 多方面的原因，長(zhǎng)年虧損，嚴(yán)重資不抵債，無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。 ? 剝離了不良資產(chǎn)，雙鶴藥業(yè)便有了更多的精力來專注于重點(diǎn)業(yè)務(wù)?！皷|北項(xiàng)目是公司全國(guó)布局的考慮，目前只有東北還沒有輸液基地。據(jù)了解，東北地區(qū)的輸液產(chǎn)品目前仍以玻瓶輸液為主，塑料包裝輸液替代玻瓶輸液的趨勢(shì)日益顯現(xiàn)，塑瓶輸液發(fā)展?jié)摿薮蟆９厩捌谕ㄟ^募集資金用于擴(kuò)建位于安徽和武漢的大輸液生產(chǎn)基地的產(chǎn)能之后，又于最近收購(gòu)資產(chǎn)成立了佛山雙鶴，寄希望于打開華南地區(qū)的大輸液市場(chǎng)。此外，雙鶴藥業(yè)昨日還拓展海外市場(chǎng)的項(xiàng)目。雙鶴藥業(yè)董事長(zhǎng)衛(wèi)華誠(chéng)表示，這將推進(jìn)雙鶴藥業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。企業(yè)并購(gòu)對(duì)于擴(kuò)大市場(chǎng)份額、進(jìn)入新市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移具有重要意義。 ? 上市公司與創(chuàng)新企業(yè)具有明顯的互補(bǔ)性，上市公司并購(gòu)創(chuàng)新企業(yè)是二者的雙贏選擇。另一方面，支持了創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展、解決創(chuàng)新企業(yè)融資困難問題，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)投資在一定程度上的循環(huán)。幾年來綜藝股份通過這一系列對(duì)創(chuàng)新企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，在做精做強(qiáng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，高科技產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)初步形成：軟件產(chǎn)業(yè)初步形成了開發(fā)、銷售為一體的產(chǎn)業(yè)鏈，芯片設(shè)計(jì)和智能卡制造為公司集成電路產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)生物制藥、新材料等領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資形成了對(duì)公司高科技產(chǎn)業(yè)體系的有效補(bǔ)充。上述這些高科技公司為綜藝股份帶來了豐厚的回報(bào)，根據(jù) 2023年年度報(bào)告顯示，軟件和智能卡等方面的收入已經(jīng)成為公司第一主業(yè)收入，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例高達(dá) %。這表明成功的價(jià)值管理需要將價(jià)值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。 ? 除了剝離不良資產(chǎn)等之外，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)更有實(shí)際意義的是，企業(yè)如何在日常經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行價(jià)值管理，如何配合價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理與流程與組織調(diào)整，如何進(jìn)行價(jià)值鏈的管理。 ? 價(jià)值管理要求找出有待改善的領(lǐng)域 ,深入研究一項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) ,并以此與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行比較 ,以求確定明確的標(biāo)桿。成功的實(shí)施價(jià)值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈與企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈有機(jī)的整合起來，即把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個(gè)整體過程，這就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程。不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè)。 ? 價(jià)值鏈管理的另一原則是各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)往往需要在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。價(jià)值鏈管理就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面機(jī)的整合起來，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。協(xié)同的方式過去僅僅基于產(chǎn)品或服務(wù)的利益交易，逐漸發(fā)展成為以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。業(yè)務(wù)流程再造的目的圍繞著縮短工作時(shí)間或存貨占用時(shí)間，提高顧客需求響應(yīng)速度，減少資金周轉(zhuǎn)成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)資源集中于最能反映企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。 ? 二、組織再造和文化變革。 ? 三、與供應(yīng)商及銷售商協(xié)同。對(duì)供應(yīng)商及銷售商首先有個(gè)評(píng)估與選擇問題，一旦選定，就應(yīng)在信任的基礎(chǔ)上，協(xié)商更優(yōu)惠的價(jià)格，合理的供貨時(shí)間、供貨批量和供貨，改善 價(jià)值鏈 ，使成本控制收到顯著成效。 “虛擬的產(chǎn)品”可以通過電話和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)交付，而無需依賴“物理的供應(yīng)鏈”。相對(duì)體力勞動(dòng)，腦力勞動(dòng)全球化所帶來的節(jié)省更大。 價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 案例：五菱的價(jià)值鏈集成與優(yōu)化 ? 柳州五菱汽車有限責(zé)任公司 ,四十多年歷史的老國(guó)企 . 99年以前，追求行業(yè)第一（數(shù)量第一），忽視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，忽視過度生產(chǎn)、過度庫(kù)存 ,難以繼續(xù)運(yùn)行 . ? 從糾錯(cuò)開始 ,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和杜絕浪費(fèi) , 99年雖然產(chǎn)銷量有所下降，贏利能力卻增長(zhǎng)了百分之三十 . ? 推行精益生產(chǎn)五菱化， 精益生產(chǎn)的五個(gè)原則“員工發(fā)展與參與、持續(xù)改進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)化、制造質(zhì)量、不斷縮短制造周期” ? 運(yùn)用價(jià)值鏈管理，不斷地發(fā)現(xiàn)和切除不增值的活動(dòng)和時(shí)間，推行公司 BPR（業(yè)務(wù)流程重組），對(duì)外，一方面整合供應(yīng)源 ,采購(gòu)一體化管理 。特別是如何降低成本，一直是價(jià)值鏈優(yōu)化的主要目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)，是創(chuàng)造更大的價(jià)值也即高利潤(rùn)區(qū)。企業(yè)必須識(shí)別和發(fā)現(xiàn)所在產(chǎn)業(yè)鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)，找出適合自身的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的定位，將企業(yè)資源集中于此環(huán)節(jié)，發(fā)育核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后借助這種關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得對(duì)其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動(dòng)性和資源整合的杠桿效益。即使所謂的美國(guó)國(guó)產(chǎn)車克萊斯勒、福特、通用汽車，平均來說，都只有 70%的零件是美國(guó)制造的，其他零件都來自墨西哥、加拿大、韓國(guó)、歐洲和日本的分公司。波音 747噴氣客機(jī) 1971年問世時(shí)， 97%的零件是美國(guó)制造的，現(xiàn)在只有大約 70%是美國(guó)制造的。新的長(zhǎng)程雙引擎客機(jī)波音 777就是跨國(guó)事業(yè)，有數(shù)百家外國(guó)公司參與。據(jù)美國(guó)克里夫蘭市場(chǎng)咨詢公司的調(diào)查， 1996年僅電子電器業(yè)，全世界就有 2023多家頗具規(guī)模的生產(chǎn)承包商，其中95%分布在發(fā)達(dá)國(guó)家， 1996年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到 1200億美元，是1991年的 6倍。 價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 宏基 集團(tuán)創(chuàng)辦人 施振榮 先生在 1992年為了「再造宏基」提出了在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多地體現(xiàn)在研發(fā)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低的“微笑曲線”（ Smiling Curve）理論。微笑曲線的含意即是：要增加企業(yè)的盈利，絕不是持續(xù)在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進(jìn)。實(shí)際上也是許多西方大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略：抓住兩頭，而把中間的組裝與制造實(shí)行包。 ? 西方大企業(yè)利用 OEM，將能夠由制造商完成的事盡可能包出去。瑞典愛立信公司從 2023年 4月 1日起將設(shè)在巴西、馬來西亞、瑞典和英國(guó)的手機(jī)制造工廠以及部分美國(guó)工廠將由總部設(shè)在新加坡的 Flextronics公司接管經(jīng)營(yíng)，把精力、資金集中到其優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品 —— 移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上來。 價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 在 OEM過程中，存在著合作的雙方：品牌廠商和 OEM供應(yīng)商（ OEM Supplier）。 OEM供應(yīng)商根據(jù)品牌廠商的要求提供產(chǎn)品或組件，供應(yīng)商可以自行生產(chǎn)產(chǎn)品，也可以將業(yè)務(wù)外包給合同制造商。 OEM選擇這樣的“定位”，是因?yàn)橛捎谧陨淼牧觿?shì)，選擇 OEM是因?yàn)橥度肷?、見效快，能穩(wěn)定地獲得一些定單，可以獲得一些技術(shù)轉(zhuǎn)讓的好處和積累一些市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。貼牌生產(chǎn)使 OEM供應(yīng)商閑置的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)能力得到了充分發(fā)揮，設(shè)備折舊得以實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮自己在專業(yè)化生產(chǎn)方面的長(zhǎng)項(xiàng)。 價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 我國(guó)臺(tái)灣省的企業(yè)，他們明白世界上大部分核心技術(shù)掌握在西方國(guó)家手中，因此，他們避免與發(fā)達(dá)國(guó)家在核心技術(shù)上面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng)，而是把握西方發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)外移地機(jī)會(huì)，從制造做起，做好、做精，逐步形成自己地制造業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，快速積累資本，同時(shí)培育產(chǎn)品的開發(fā)和行銷能力，在發(fā)展中逐步縮短與西方的技術(shù)差距。 OEM業(yè)務(wù)的利潤(rùn)遠(yuǎn)比零售的利潤(rùn)低。例如，我國(guó)出口服裝的平均單價(jià)只為 ，還不到國(guó)外一張電影票的價(jià)錢，但打上國(guó)外品牌的標(biāo)志后，立即身價(jià)百倍。 價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 中國(guó)企業(yè)的 OEM微利是建立在低廉的勞動(dòng)力基礎(chǔ)上的，基礎(chǔ)十分脆弱。法國(guó)工人 6小時(shí)工作制，格蘭仕的機(jī)器 24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)，法國(guó)人生產(chǎn)微波爐的一個(gè)核心部件的成本為 20美元，法國(guó)的技術(shù)和設(shè)備搬到國(guó)內(nèi)，格蘭仕 5美元一個(gè)替法國(guó)人做 OEM，每個(gè)賺取不到 1美元，這種生產(chǎn)明顯是建立在廉價(jià)的勞動(dòng)力上的。