【正文】 管理結(jié)構(gòu) ，進一步加快區(qū)域性擴張 第四個十年 – 第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式 ；后一階段，第二代開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始 全國性戰(zhàn)略擴張 第五個十年 – 第五個十年開始圍繞 客戶細分培育核心競爭力，展開 產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略 ，進入新一輪增長 1 2 3 4 5 帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略 本報告是嚴格保密的。 1984年萬科從經(jīng)營貿(mào)易起家，很快業(yè)務(wù)拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等 13個領(lǐng)域。 （ 1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 加法 ” （多元化） 萬科的十年戰(zhàn)略 第一個十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第二個十年 專業(yè)化戰(zhàn)略 第三個十年 精細化戰(zhàn)略 萬科發(fā)展戰(zhàn)略 本報告是嚴格保密的。 萬科發(fā)展示意圖 專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從 12個城市收縮至 1999年的 5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的地域經(jīng)濟中心進行規(guī)模開發(fā)，形成 “ 點 —線 ” 開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。 （ 3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來 10年：做 “ 乘法 ” (精細化 ) 萬科在完成 “ 專業(yè)化 ” 調(diào)整之后，從 2023年開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“ 專業(yè)化 ” 向 “ 精細化 ” 轉(zhuǎn)型 。以 珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈 和幾個內(nèi)陸核心城市 為重點發(fā)展區(qū)域，先后在 16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。 相關(guān)鏈接 精 細 化，是 針對 房地 產(chǎn) 生 產(chǎn) 、 銷 售的每一個 環(huán)節(jié) ，特 別 是在開 發(fā)過 程中力求做到精 細 ，使 產(chǎn) 品都一 樣 ，盡量減少人 為 因素的影響，使其 標 準化，以保 證 住宅的品 質(zhì) 。 對 于萬科來 說 ，精 細 化就是在其 專 注的住宅 領(lǐng) 域做到更 專業(yè) 、更 優(yōu) 秀、更卓越，追求有 質(zhì) 量的增 長 ， 這 也可看作是萬科的第二次 專業(yè) 化。 ◆ 九大中心 “ 變法 ” 四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎(chǔ)上 “ 變法 ” 為四條主線： 產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線 。 ◆ 有質(zhì)量的增長三個方面 第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升：一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標桿普爾特那里學來的。萬科要有屬于萬科的自主知識產(chǎn)權(quán)，關(guān)成立專門的研究部門，負責產(chǎn)品的創(chuàng)新。專門成立了一個部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。 二、精準有效的實施策略 本報告是嚴格保密的。 萬科精細化戰(zhàn)略三大措施 客戶細分 ?以客戶價值為中心的運營方式； ?從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系； ?為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。 產(chǎn)品創(chuàng)新 ?在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準； ?工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價比。 ◆ 客戶細分 萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。 家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源 家庭價值、生活方式 房屋特 征需求 房屋價值認同、 購房動機 ? 消費行為 ? 消費動機 ? 價值觀 /價值取向 ? 社會生存狀態(tài) 萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體系 客戶細分方案 本報告是嚴格保密的。 價格敏感的務(wù)實家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關(guān)心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會新銳25%資料來源：華通市場調(diào)查公司 《 房屋消費市場細分研究報告 2023》 本報告是嚴格保密的。 萬科客戶細分戰(zhàn)略四大步 建立在客戶細分基礎(chǔ)上的運營解決方案 第一步：按目前客戶細分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應的調(diào)研分析 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式 第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值 第四步：從產(chǎn)品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎(chǔ)上的解決方案 找到合適角度理解消費者行為 找到合適角度理解消費者行為 運營解決方案 本報告是嚴格保密的。 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式 社會標志 品味體現(xiàn) 社交娛樂 照顧老人 孩子成長 棲身之所 支付能力 支付能力中 支付能力強 成功家庭 （ 9%） 職業(yè)新銳 （ 25%） 望子成龍家庭 （ 18%） 務(wù)實家庭 （ 26%） 幸福晚年 家庭 （ 22%） 支付意愿（需求遞進） 支付能力弱 本報告是嚴格保密的。 第四步：從產(chǎn)品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎(chǔ)上的運營解決方案 產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新 市場機會 土地投資 客戶滿意 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關(guān)心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價格敏感的務(wù)實家庭（ 26%） ?我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求 ?我們應該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應當如何改善 ?我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？ ?我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機會 ?我們是否有重點地選擇客戶？ ?我們是否具備把握未來客戶的能力？ ?我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地? ?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？ ?我們今后選擇土地的重點應當在哪里？ ?我們當前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理? ?我們向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ ?我們應當側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求? 本報告是嚴格保密的。 ◆ 城市圈聚焦 萬科在未來十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟圈，特別是長江 三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。 精細化具體措施之城市圈聚焦 本報告是嚴格保密的。這些面積將來自于全國 30—35個城市的 60—70個項目。 “點 —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴張 在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。 本報告是嚴格保密的。 全國性的思維指的是統(tǒng)一的價值觀念、管理方式和公司品牌。 （ 2） “ 沃爾瑪 ” 式擴張 所謂的 “ 沃爾瑪 ” 式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產(chǎn)品進行規(guī)?；瘡椭?。 “點 —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴張 本報告是嚴格保密的。 90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因 成都 廈門 北海 深圳 武漢 北京 上海 青島 石家莊 天津 鞍山 沈陽 大連 立足深圳 ,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略” ,擴張到全國13個城市 實行“地域收縮戰(zhàn)略” ,將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)完全回調(diào)至到 5個區(qū)域性經(jīng)濟中心城市 深圳 深圳 北京 上海 天津 沈陽 19881990 19901994 19952023 ? 以機會為主導 , 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) ? 產(chǎn)品多元化 ,缺少核心產(chǎn)品 ? 以項目為核心 ? 管理跨度大 ? 資金分散 缺少戰(zhàn)略層面上的考慮 ?20世紀 90年代初期萬科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力； ?從 1995年開始，萬科開始實施收縮，到2023年之前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)基本上完全調(diào)回幾個區(qū)域性中心城市 本報告是嚴格保密的。 2023年以后萬科的發(fā)展進入?yún)^(qū)域集約化階段，實施 “ 點 —線 —面 ” 的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍 200km半徑拓展市場 環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津 — 北京 — 沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展 長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展 珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心 ,向佛山、東莞、中山和廣州拓展 北京 天津 沈陽 鞍山 南京 無錫 昆山 上海 深圳 東莞 廣州 佛山 中山 武漢 成都 武漢 萬科 3+X區(qū)域發(fā)展模型： 3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣 武漢、成都等區(qū)域中心城市 + 本報告是嚴格保密的。 萬科的收益模式是 當年投資，當年銷售 ，把所有前期的成本都透明化。這種開發(fā)模式使萬科目標顧客定位精準，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴謹高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場。 萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結(jié)構(gòu)路線 第二層面（增長業(yè)務(wù)區(qū)域） ?杭州、蘇州、常州等長三角城市群 ?珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群 ?大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈 第三層面（種子業(yè)務(wù)區(qū)域） 沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈 第一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務(wù)區(qū)域） ?長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山 ?珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山 2023 2023 2023 ?利潤 ?時間安排 本報告是嚴格保密的。 城市地圖 宏觀市場 子市場 居民區(qū)市場 小區(qū)市場 ? 針對目標客戶，鎖定 A＋土地 ? 研究子市場適宜人群 ? 各類客戶的分布狀況 ? 深入分析市場內(nèi)的機會 ? 分析競爭對手 ? 驗證主要客戶類型 ? 深入分析客戶需求 ? 了解土地資源分布 ? 決定是否進行開發(fā)并明確主要客戶類型 ? 判斷市場機會 ? 城市是否有機會 ? 市場機會在哪里 ? 各子市場機會大小 ? 拆分城市子市場 本報告是嚴格保密的。 ? 逐步聚焦：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦 ? 客戶導向重視競爭對手 ? 尋找 A＋地塊 ? 解決城市布局和項目獲取盲目性 ? 建立較完整的市場研究體系 ? 客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置 城市地圖的作用 以客戶為導向 ﹢ 戰(zhàn)略指導拿地 ＝ 提高項目發(fā)展質(zhì)量 縮短項目開發(fā)周期 城市地圖的作用 本報告是嚴格保密的。 精細化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新 ——從首次臵業(yè)到終身鎖定 本報告是嚴格保密的。 向 Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之一 :細分客戶的不同需求 ,目的在于找到不同客戶不同的最大價值點 Single parent family With kid（ s） 支付能力 生命周期 Single Family Starter Without kids Family Starter With kid 12 Mature family With kids Empty Nester Active Adults 低 中 高 常年工作流動人士 首次臵業(yè) 單人工作丁克家庭 有嬰兒的夫婦 單親家庭 富足成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人住宅 成熟家庭 雙人工作丁克家庭 大齡單身貴族 Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之一 :客戶細分 本報告是嚴格保密的。住房需求對一個學生和一個成年人或者一個家庭而言是大不相同的。人們總是希望能買他們能夠負擔得起的任何住房。 ?根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費者設(shè)計不同的定位的產(chǎn)品。 ?將客戶細分過程融入精細化生產(chǎn)過程中，保證客戶需求的滿足。 向 Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之二 :戰(zhàn)略指導下的本地化 在市場份額最 高的前 20個市 場 ,地域不同 ,目 標客戶各有不 同 ,從而產(chǎn)品也 不同 Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二 :本地化 本報告是嚴格保密的。 向 Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之三 :通過客戶細分 ,本地