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日化行業(yè)企業(yè)價值評價體系設(shè)計方案-在線瀏覽

2025-02-04 23:22本頁面
  

【正文】 改進(jìn)反饋 評審 發(fā)證第 40 頁HJ任職資格評價系體系管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn):(行為模塊)等級 行為模塊監(jiān)督者 工作任務(wù)的管理 組織氛圍的建設(shè) 環(huán)境資源的管理 決策信息的提供目標(biāo)的制定與監(jiān)控 組織氣氛建設(shè) 工作資源管理 影響與促進(jìn)決策方針管理 組織與文化建設(shè) 資源建設(shè) 促成決策管理者領(lǐng)導(dǎo)者第 41 頁HJ任職資格評價系體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容行為模塊知識經(jīng)驗客戶平臺建設(shè)項目運(yùn)作技術(shù)介紹,公司介紹工作報告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務(wù)知識市場經(jīng)驗其它相關(guān)經(jīng)驗公關(guān)策劃公關(guān)活動銷售員任職資格標(biāo)準(zhǔn) :第 42 頁HJ任職資格評價系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))公關(guān)活動:個人拜訪與交往: 1)預(yù)先了解客戶個人背景、性格特點(diǎn)、關(guān)心的熱點(diǎn)問題等 2)拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求,體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范; 3)口頭溝通清楚、準(zhǔn)確; 4)有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息; 5)在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾; 6)主動以誠懇、認(rèn)真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見; 7)對客戶反映的問題進(jìn)行記錄,按流程向有關(guān)部門反饋,及時答復(fù)客戶; 8)了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運(yùn)行情況,了解競爭對于設(shè)備運(yùn)行情況,在周報 中匯報整體狀況。 2)確保會議的場地條件、器材設(shè)備符合要求 3)積極總結(jié)、反饋客戶的問題根據(jù)公關(guān)活動的實際效果,及時上報工作進(jìn)展,在上級主 管的指導(dǎo)下制定策略和方法,遵循 PDCA原則,努力達(dá)到目 標(biāo)。、地點(diǎn)、議程事項;協(xié)助會議進(jìn)行第 48 頁HJ會務(wù)工作 ( 續(xù) )會議后整理 ,結(jié)算費(fèi)用第 49 頁HJ練習(xí)? 招聘工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫第 50 頁HJ四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系第 51 頁HJ建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI( 關(guān)鍵業(yè)績)指標(biāo)體系的意義KPI( 關(guān)鍵業(yè)績) ——Key Performance Indicators? 使 KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制,同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;? 通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合,使 KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略,成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。第 52 頁HJ戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別 第 53 頁HJ綜合記分卡的核心內(nèi)容? 綜合記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。第 54 頁HJ綜合記分卡 —— 財務(wù)指標(biāo)? 要回答:我們應(yīng)怎樣滿足股東?? 財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義:一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價;另一方面從長期來看,它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果,因此也是評價個人與組織績效,進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。第 55 頁HJ綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)? 要回答:客戶對我們的要求是什么?? 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分,并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。? 舉例:某半導(dǎo)體公司( Electronic Circuits Inc, ECI)的客戶指標(biāo)。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因,又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。第 57 頁HJ綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)? 要回答:我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值?? 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的,前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng),而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。第 58 頁HJ案例: B公司( 綜合平衡記分法方法 )? 特點(diǎn): 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標(biāo)體系,使得考核體系不僅成為激 勵約束手段,更成為戰(zhàn)略實施工具?;趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合??蛻舻牟呗阅繕?biāo):取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。學(xué)習(xí)與成長:人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo)本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu),所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。指標(biāo):1) 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例) (在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話)2) 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3) 軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4) 基本利潤水平(保持基本基本水平即可)5) (未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率)策略目標(biāo):取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo): 軟件模塊 (控件)研發(fā)完成率 =實際完成數(shù) /計劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應(yīng)故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 (新、老客戶可區(qū)分計算)策略目標(biāo):人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo): 核心骨干流動率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù) (說明:國外正在逐步建立此二指數(shù),但尚不成熟,我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1) 1 在海南雁南飛集團(tuán)的 KPI 體系設(shè)計中,我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn): 1 、數(shù)量指標(biāo), 2 、任務(wù)計劃,3 、事后綜合評價;但后二者的比例 (權(quán)重)應(yīng)不超過 1/4 。通常,我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求,而指標(biāo)或考核方式則是用來具體衡量是否達(dá)到了工作要求,是對 KPI要素的進(jìn)一步細(xì)化和操作化。?可量化性:盡量使用定量化衡量指標(biāo),避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。KPI指標(biāo)第 64 頁HJ練習(xí)? 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖第 65 頁HJ設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式:公司的總目標(biāo)分公司 /事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)第 66 頁HJ? 以 KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn),內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關(guān)性 —Relative 相關(guān)的 —Time 時間性 制定明智的目標(biāo):結(jié)果行為高層中層基層第 67 頁HJ 維 度 要 素 指 標(biāo) 備注 權(quán)重 得分1 、市場競爭地位( 1 ) 當(dāng)期接待團(tuán)次( 2 ) 當(dāng)期接待旅游人數(shù)( 3 )當(dāng)期營業(yè)收入事后評分2 、市場拓展( 1 ) 新客戶數(shù)量( 2 ) 新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長率(如計劃、散客,會議等等)目標(biāo)設(shè)定一、市場領(lǐng)先(權(quán)重: )3 、品牌 ( 1 )市場宣傳的有效性 事后評分1 、應(yīng)收帳款( 1 ) 回款速度,期限( 2 ) 呆賬、壞賬數(shù)量目標(biāo)設(shè)定2 、費(fèi)用控制( 1 )辦公行政費(fèi)用 (工資,獎金,電話費(fèi),水電費(fèi),房租,交通費(fèi),辦公用品)( 2 )業(yè)務(wù)招待費(fèi)目標(biāo)設(shè)定待定二、利潤增長(權(quán)重: )3 、純利潤 ( 1 )純利潤目標(biāo)達(dá)成率 目標(biāo)設(shè)定1 、人員 ( 1 ) 骨干人才離職率( 2 )當(dāng)期子公司向集團(tuán)總部輸出干部的人數(shù)目標(biāo)設(shè)定2 、紀(jì)律性 ( 1 )子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況 (子公司 違紀(jì)違法次數(shù)與程度)事后評分三、組織建設(shè)(權(quán)重: )3 、文化 ( 1 )員工綜合滿意指數(shù)( 2 )雁南飛文化建設(shè)狀況 (文化培訓(xùn)、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況)事后評分1 、客戶滿意度( 1 )客戶對品牌的知悉評價( 2 )客戶投訴數(shù)量 / 團(tuán)次(剔除責(zé)任不在我方的情況)事后評分目標(biāo)設(shè)定四、客戶服務(wù)(權(quán)重: )2 、客戶資源管理( 1 ) 客戶檔案管理( 2 )客戶流失率事后評分目標(biāo)設(shè)定總分:案例: D公司總經(jīng)理 KPI體系第 68 頁HJ案例: D公司辦事處主任 KPI體系
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