【正文】 任務(wù)的管理 組織氛圍的建設(shè) 環(huán)境資源的管理 決策信息的提供目標(biāo)的制定與監(jiān)控 組織氣氛建設(shè) 工作資源管理 影響與促進(jìn)決策方針管理 組織與文化建設(shè) 資源建設(shè) 促成決策管理者領(lǐng)導(dǎo)者第 41 頁HJ任職資格評價系體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容行為模塊知識經(jīng)驗客戶平臺建設(shè)項目運作技術(shù)介紹，公司介紹工作報告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務(wù)知識市場經(jīng)驗其它相關(guān)經(jīng)驗公關(guān)策劃公關(guān)活動銷售員任職資格標(biāo)準(zhǔn) ：第 42 頁HJ任職資格評價系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動：個人拜訪與交往： 1）預(yù)先了解客戶個人背景、性格特點、關(guān)心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范； 3）口頭溝通清楚、準(zhǔn)確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認(rèn)真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見； 7）對客戶反映的問題進(jìn)行記錄，按流程向有關(guān)部門反饋，及時答復(fù)客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運行情況，了解競爭對于設(shè)備運行情況，在周報 中匯報整體狀況。 2）確保會議的場地條件、器材設(shè)備符合要求 3）積極總結(jié)、反饋客戶的問題根據(jù)公關(guān)活動的實際效果，及時上報工作進(jìn)展，在上級主 管的指導(dǎo)下制定策略和方法，遵循 PDCA原則，努力達(dá)到目 標(biāo)。、地點、議程事項；協(xié)助會議進(jìn)行第 48 頁HJ會務(wù)工作 ( 續(xù) )會議后整理 ,結(jié)算費用第 49 頁HJ練習(xí)? 招聘工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫第 50 頁HJ四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系第 51 頁HJ建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系的意義KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators? 使 KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；? 通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使 KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。第 52 頁HJ戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別 第 53 頁HJ綜合記分卡的核心內(nèi)容? 綜合記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。第 54 頁HJ綜合記分卡 —— 財務(wù)指標(biāo)? 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？? 財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。第 55 頁HJ綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)? 要回答：客戶對我們的要求是什么？? 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的客戶指標(biāo)。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。第 57 頁HJ綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？? 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。第 58 頁HJ案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ）? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。學(xué)習(xí)與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo)本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。指標(biāo)：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例） （在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù) /計劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應(yīng)故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)： 核心骨干流動率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1） 1 在海南雁南飛集團(tuán)的 KPI 體系設(shè)計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn)： 1 、數(shù)量指標(biāo)， 2 、任務(wù)計劃，3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權(quán)重）應(yīng)不超過 1/4 。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，而指標(biāo)或考核方式則是用來具體衡量是否達(dá)到了工作要求，是對 KPI要素的進(jìn)一步細(xì)化和操作化。?可量化性：盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。KPI指標(biāo)第 64 頁HJ練習(xí)? 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖第 65 頁HJ設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式：公司的總目標(biāo)分公司 /事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)第 66 頁HJ? 以 KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關(guān)性 —Relative 相關(guān)的 —Time 時間性 制定明智的目標(biāo)：結(jié)果行為高層中層基層第 67 頁HJ 維 度 要 素 指 標(biāo) 備注 權(quán)重 得分1 、市場競爭地位（ 1 ） 當(dāng)期接待團(tuán)次（ 2 ） 當(dāng)期接待旅游人數(shù)（ 3 ）當(dāng)期營業(yè)收入事后評分2 、市場拓展（ 1 ） 新客戶數(shù)量（ 2 ） 新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標(biāo)設(shè)定一、市場領(lǐng)先（權(quán)重： ）3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后評分1 、應(yīng)收帳款（ 1 ） 回款速度，期限（ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量目標(biāo)設(shè)定2 、費用控制（ 1 ）辦公行政費用 （工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（ 2 ）業(yè)務(wù)招待費目標(biāo)設(shè)定待定二、利潤增長（權(quán)重： ）3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標(biāo)達(dá)成率 目標(biāo)設(shè)定1 、人員 （ 1 ） 骨干人才離職率（ 2 ）當(dāng)期子公司向集團(tuán)總部輸出干部的人數(shù)目標(biāo)設(shè)定2 、紀(jì)律性 （ 1 ）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況 （子公司 違紀(jì)違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織建設(shè)（權(quán)重： ）3 、文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數(shù)（ 2 ）雁南飛文化建設(shè)狀況 （文化培訓(xùn)、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況）事后評分1 、客戶滿意度（ 1 ）客戶對品牌的知悉評價（ 2 ）客戶投訴數(shù)量 / 團(tuán)次（剔除責(zé)任不在我方的情況）事后評分目標(biāo)設(shè)定四、客戶服務(wù)（權(quán)重： ）2 、客戶資源管理（ 1 ） 客戶檔案管理（ 2 ）客戶流失率事后評分目標(biāo)設(shè)定總分：案例： D公司總經(jīng)理 KPI體系第 68 頁HJ案例： D公司辦事處主任 KPI體系維 度 要 素 指 標(biāo) 備注 權(quán)重 得分1 、市場競