【正文】 成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。案例： D公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的子 公司計劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的計 調(diào)部利潤增長 市場領先客戶服務組織建設成本控制 任務完成組織建設客戶服務第 63 頁HJ指標又稱為考核方式。?易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。– 持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 KPI完成情況 報告上半年 KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。業(yè)務部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。形成自我激勵、自我約束機制。? 評價 —— 公平、公正地對下屬的工作和潛能進行評價。? 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高。3 從管理學的 “計劃 — 組織 — 領導 — 協(xié)調(diào) — 控制 ”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將 “檢查和反饋 ”制度化。笑容：良好的組織氣氛。? 使工作趨于熟練化。? 檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。? 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。? 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。? 支持員工達到預期目的。管理者的作用：管理者應具備的能力：第 97 頁HJ績效管理的四大領域（ 4）：生活領域? 弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。? 傾聽和了解員工的需求。管理者的作用：管理者應具備的能力：第 98 頁HJ指導思想績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)的是人與標準比，而非人與人比。第 99 頁HJ基本程序三步曲：績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段（明確績效考核目標，即績效目標 +衡量指標）（設立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道）（對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）第 100 頁HJ績效計劃階段 — 主管做什么？主管和員工： 就績效考核目標達成共識。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。第 102 頁HJ考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。第 103 頁HJ績效考核中的二難問題以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。 上司 —— 考核者和幫助者 員工 —— 坦白和隱瞞避免談及敏感問題 —— 失效的績效評估。集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機制。第 113 頁HJ人力資源管理制度的有機結(jié)合任職資格的提升績效提升 工資結(jié)構(gòu)第 114 頁HJ新世紀的人力資源管理二十一世紀二十世紀結(jié)構(gòu)： ?官僚化 ?多層級 ?高層主管負責組織管理 ?改革與流程制造很多復 雜的內(nèi)部相一互關(guān)系體系： ?依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng) ? 只有主管能看到各部門的評 價數(shù)據(jù) ?只對資深人員提供管理培訓 支援系統(tǒng)文化： ?向內(nèi)看 ?集權(quán)化 ?決策緩慢 ?政治化 ?憎惡風險結(jié)構(gòu)： ?非官僚化，更少的規(guī)則 ?層級減少 ?高層主管負責領導，中低層員工負責管理 ?政策與流程的服務客戶為前提，保持最 低限度的內(nèi)部溝通體系： ?依據(jù)多元的績效評估系統(tǒng) ?各部門評價數(shù)據(jù)公開化 ?對更多員工提供管理培訓與支援系統(tǒng)文化： ?向外看 ?授權(quán) ?決策明快 ?公開坦誠 ?愿承擔風險。企業(yè)核心竟爭力的提高必須以企業(yè)智力資本優(yōu)勢構(gòu)建與知識型員工的管理為基石。沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正 準確的評價方法。輪流法。第 107 頁HJ績效考核心理誤區(qū)：暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。評價結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。正式的如周 /月工作例會 /總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。 應對目標 /計劃進行 SWOT分析，共同探計防范措施。而這種自然融入的達成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。? 讓員工思考他們所面臨的問題。? 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。? 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。? 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。? 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。? 分析績效下降的原因。? 分析個人能力是否達到工作要求。? 按要求的標準去做。第 92 頁HJ績效考核中各自的角色公司人力資源部 考核制度的制定部門人力資源部考核制度的細化（考核部門特色）各級 HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）第 93 頁HJ管理者運用績效管理追求什么三效（笑）： 手段：效率 結(jié)果：效果資源利用目標實現(xiàn)效率：資源利用的最小化。第 91 頁HJ績效考核在績效管理中的地位及作用1 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是否達成，決定獎懲?？冃Ч芾硌h(huán)第 89 頁HJ管理者的績效觀念對于管理而言 ,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效改進。第 86 頁HJ六、以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效改進系統(tǒng)第 87 頁HJ績效管理循環(huán)輔導溝通不斷創(chuàng)造高業(yè)績目標 計劃評價 — 開發(fā)報酬激勵第 88 頁HJ? 目標 —— 依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認目標、任務和努力方向。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。第 76 頁HJ中期述職報告? 方式：– 撰寫述職報告– 登臺進行述職（一般 2030分鐘）– 評委及聽眾提問（ 1015分鐘）– 對述職報告及演講行為進行評價第 77 頁HJ中期述職報告? 述職內(nèi)容：– 目標承諾陳述（量化指標、完成情況）– 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）– 主要問題分析（失敗事例分析）– 面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）– 績效改進要點與措施– 能力提升要點及方法– 要求得到的支持與幫助– 目標調(diào)整及新目標的確定第 78 頁HJ案例： G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢計劃調(diào)整其它工作 完成情況第 79 頁HJ案例： G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析 ：改進策略 ：第 80 頁HJ案例： G公司（續(xù)）績效考核行為認證周邊調(diào)查表三：任職資格評定表：第 81 頁HJ案例： G公司（續(xù)）表四：溝通及指導記錄表溝通及指導記錄：述職者： 直接上級 ：第 82 頁HJ案例： G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標第 83 頁HJ案例： H公司工作述職報告工作成績 總結(jié)上半年的業(yè)務與管理工作，針對 KPI目標和影響 KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。? 目標必須 SMART。 對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，挑選的原則是：?有效性：該項指標能夠客觀、最為集中反映要素